在抽调一名成员参与特钢项目建设后，不久前，宝钢股份工程设备部又来罗泾工程设备采购团队“点将”了。因为他们知道，这里人才辈出。自罗泾工程建设以来，这支由4家单位组成的采购团队有效地净化了采购环境、助推了工程建设，得到了宝钢股份和浦钢公司等单位领导的肯定。

    集聚合力挑重担

    罗泾工程是宝钢实行“一体化”采购以来最大的工程项目。为克服人手少、工期紧和要求高的难题，工程设备部在罗泾工程推行强矩阵项目管理模式，首次将设计、采购、生产、施工方结合起来，成立了由工程设备部、工程技术公司、上海国冶工程技术有限公司和浦钢公司等4家单位组成的罗泾工程设备采购团队，主要负责设备采购、合同执行、接运、仓储及安装调试等工程设备采购管理全过程工作。由工程设备部的陆朝勇和李凤华任大项目正、副经理。

    由于罗泾项目设备采购供应量大且周期紧，加上工程设备和设施的新增与利旧并举，设备制造技术含量高、难度大，工程设备采购供应和调试工作面临相当大的难度。为提高工作效率，提升服务管理水平，团队努力建立职责分明、运转高效的管理体系，并结合实际不断予以优化。针对现场每天发生的大量需要协调解决的问题，团队要求“把相关信息带出去，把现场问题带回来”，并规定每一管理层级带回来的问题必须上报，在上报前要形成相应的解决方案，鼓励成员们独立思考与解决难题。遇到棘手的难题，大项目经理还会组织研究解决，群策群力。长此以往，队员们处理事情的能力和效率不断提升，很快都能独当一面。

    在处理连铸钢包与鞍座相碰问题时，团队成员集思广益，驳回了外方只简单切割的方案，并提出解决方案，积极与外方沟通。最后，他们的方案被外方采纳，有效杜绝了安全隐患。

    “模糊”界面攻难关

    为贴近现场，实现服务好工程的目标，大项目经理转移到罗泾工程现场办公。他们积极参与项目各阶段前期策划、讨论，提供技术及商务信息，还建立了专业员、制造厂人员现场服务体系和设备问题协调处理的快速联络通道。

    此外，原分属两个部门的国内和引进设备采购人员，现在同属一个团队，模糊了设备采购的管理界面，沟通协调更加顺畅，问题处理更为快捷高效。

    工程设备部还将多年来积累的知识经验与团队成员共享，建立了预知、预警机制，对工程中常见问题早策划、早安排，一旦出现问题，快速处理。为优化采购方式，降低投资成本，他们对每一方案都认真探讨。在4200厚板轧机项目19部行车采购过程中，项目团队决定采用机械与电气一次招标公开报价方式，在确保质量的前提下，仅电控系统就节约1400万元人民币。

    合作界面模糊并不等于职责不分。一旦出现质量异议，团队会抓紧时间集中精力研究解决，而把责任放在事后来查找。有次，现场垂直皮带出现故障，陆朝勇和李凤华等第一时间赶到现场，同时通知相关专业员及外商SV专家待命，快速研究制订了配套件进口、国产替代和修复三套方案。重新制造的设备在两个月内送到现场，比原计划提前一个月，有效保证了工程建设的进度。

    两年多来，团队成员众志成城，有效克服了国内外工程设备制造能力趋紧的难题，确保了罗泾工程设备采购供应和调试工作的高效推进，还降低成本约2.5亿元。