今天，“执行”绝对是个大众化的词汇。毫无疑问，“执行力”已成为评价企业的关键性因素之一，这是世人皆知的一个浅显常识。一个企业，倘若战略宏伟、制度完备，但就是事故接连不断，问题层出不穷，这无疑就是执行力出了问题。

    但问题往往是，人们在普遍认识执行力重要的同时，却又不自觉地迷失其中，最终还是溃败于“执行力”薄弱这一因素，不能自拔。近几年来，有些学者著书立说，赋予“执行”超常规的内涵和魅力，甚至将其置于战略之上，试图理出“执行”的内在规律和根源，给出方法，这其中，有些观点确实触及了执行的某些核心问题，不乏新颖之处，值得国人一鉴。

    细细思来，窃以为，在知识经济的今天，只有将“执行”置于企业的文化视野中予以观察和解读，才可能从更高层次对其认识和把握，穷其精要所在，为我所用。这里，且从三个方面谈一谈执行的文化属性问题。

    一、执行本身具有文化的属性，执行文化先进则执行必强大。

    文化是有功能的，它是一系列风俗、规范、准则的总和，它著物物不知，但又在无声中引导着一个组织。一提及文化，不少人总认为这是一个虚有的名头，可有可无，至于执行，更是与此不沾边。其实，一个企业持这种观点的人多了，这个企业的文化可能已处于一种缺失和贫血的状态，执行的迷茫和困惑会如影随行。

    对于企业，在长期的执行过程中，会不知不觉形成本企业的执行理念和方式，形成一种执行习惯，这种习惯无疑打上了企业的文化烙印，有着文化的属性，这里称之为“执行文化”，这种文化构成了企业文化的一个重要组成部分。

    勿庸置疑，一个企业的成功是诸多因素共同作用的结果，但其中文化是最深层次的决定性因素。可以说，有较强执行力的企业未必都能赢得天下，但赢得天下的企业必定有颇具魅力的执行文化。一个企业的执行，必须置于企业文化的底蕴之中予以思考、打造和提升，才可能高效、持久和富有生命力，最终成为助推企业前行的一个重要筹码。如联邦快递的“行动中思想”的快速执行理念，华为的“狼性”的文化哲学等等。

    执行制度，不是“抖机灵”，也不是“赛智商”。如果单就一个个执行行为，去孤立地抓执行，论执行，最终执行不可能持久稳定，也谈不上持久高效。为了执行而执行，这注定只能执行一时，制度会随着“机灵”劲的消退而演变成尘封的故纸堆。只有当执行演绎成一种文化，员工能捧出一颗与企业同呼吸、共命运的诚信之心，规则意识根植于精神渊府而支配着每个人的行为时，执行才能成为一种自觉，执行力才能强大而持久。

    人们常说新加坡没有随地吐痰和乱扔垃圾的现象，并将其归之于罚款力度的强大。其实，罚款力度固然是一种因素，但根本性的原因还是国民素质的醇厚，还是国民认同的执行理念产生作用的结果。罚款作为一种制度，从时间和空间上，对于国民总有其鞭长莫及的地方，钻制度覆盖的漏洞而随意吐痰总是可以得逞的，但新加坡人没有这样做，其实，这内在的因素还是来自于执行文化的化成，使人们形成了一种执行自觉的惯性。

    二、科学、适用的制度体系是执行文化的活力基点所在。

    一个企业执行文化具不具备活力，制度体系是基点。制度的适用性和科学性，决定了执行的可操作性，也就间接地决定了执行文化的活力和影响力。执行文化本身是基于制度而进行的一系列的行为和方式，制度体系不合时宜，其支配的行为和方式也必将受阻，从而弱化了文化的感化功能。所以，制度体系的科学性，对于执行力有着基础性的作用。制度体系的科学建立，愚以为，必须基于三点，即：制度对象的科学性、制度成胎的科学性和制度执行机制的科学性。

    所谓制度对象的科学性，是说制度必须具有一定的针对性和可操作性，其对象应该是具体、明确而必须的，具有映射的特性。一项制度，切不可模糊而设，也不能可有可无而设，更不能多头泛化而设，必须删繁就简，有理有据，实用高效。有些制度，看似完美，但具体到实际中一操作，就显现出它的理想化和不实用性，所以一开始，制度对象的确立就必须务实，讲求科学化。有些工作，本身只是一个“对象”，但常常会出现两种或两种以上制度来重复规范这个“对象”，且各唱各的调，执行时就难免出现无序，产生矛盾。我们周边，这种现象似乎屡有发生，譬如，一个生产事件，经济责任制明明有了清晰的规定，但往往受执行不到位的刺激，于是有些领导“拍脑袋”又“极具创造性”地制定一个新的制度，出现“两制”并立的现象，且步调不一致，这不仅降低了执行文化的层次，而且造成了执行力的越发弱化。

    所谓制度成胎的科学性，是指制度建立的过程必须科学。制度之于企业，有如司法之于国家，其建立的过程必须遵巡一定的规则，不能不顾实际，搞“一言堂”，而应该尊重实际，尊重民主，广开言路，层层把关。现实环境中，绝大部分制度是遵巡一定的规则而制定的，不过，时常也有偏离现象，也有因为“主观”想像而践踏“一路走过来”的制度，通常是“执牛耳”者“拍拍脑袋”就让已下发的制度“寿终正寝”了。这虽是一个小小的偏离行为，但对执行文化的损伤却是巨大的，因为管中可以窥豹，一叶可以知秋，它所折射的不关是“制度的苍白”，更是执行文化的悲哀。

    所谓执行机制的科学性，是指制度运行必须有一个配套适宜的动态执行机度，这种机制也要以制度的形式加以固化，使之严肃化。一个再实用的制度，如果没有严格而明确的动态执行机制，这个制度的威力性也会大打折扣。其实，以制度的约束形式，来明确执行程序，明确执行规则，明确对执行者执行行为的考核和监督，从某种意义上讲，比制度本身来得更必要，更深刻，更有助于执行文化的构建。

    三、企业员工的认同感和归属感是执行力提升的动力之源。

    有人将企业员工的工作状态分为三种：卖嘴，卖力，卖命。卖嘴的员工干事浮躁，凡事动嘴不动手，善做表面文章，企业认同感极其淡薄，这种人不可能拿执行当回事；卖力的员工，则缺乏文化感化，开动脑筋极少，与企业同呼吸共命运的意识模糊，这类人是“鞭打”之下出“执行”；而卖命的员工较之前两种，则有着骨子里的不同，他们对企业有着强烈的主人翁责任感，对于企业绝对忠诚和认同，不存在制度执行问题，他们视执行是一种必然和自觉。

    一个人采取哪种态度，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学，尤其是执行哲学。“橘生淮南为橘，橘生淮北则为枳”，执行哲学的高尚程度，决定着员工的工作状态。“卖命”的员工之所以舍得“卖命”，是因为他们对企业有认同感和归属感，有“家”的感觉，视企业为己出，企业的精神感化已渗入到骨子里的深处。所以，一个企业要提升执行力，必须大力发展和培育员工的“卖命”精神，“卖命”的员工多了，企业就会形成一种默契的认同文化，面貌就会焕然一新。

    在物欲横流的今天，企业员工的归属感和认同感不会空穴来风，不会一躇而就，它必须赖之于长期全方位的综合培育与感化。深以为，这些因素应当包括：领导者的感召力、人力资源的运作机制、薪酬的分配以及企业的预期前景。

    一个视野开阔、思维严谨、原则性强且又极具人本思想的领军人物，必定有着强大的感召力，员工会在思想深处视其为可资共事的“父母官”，为其“卖命”，一卖命，则执行对于他们会变成类似“吃饭睡觉”的事，自然且自觉。

    企业中的员工，倘若长期感受不到集体的关注和认可，长期沐浴不到特定的阳光和恩泽，甚而有种被“离弃”的感觉，则他们之于企业的认同感将会变成无本之木，行将枯萎。一个企业，当其人力资源不是从人才培养的角度去运作，当其员工的“孔方兄”总不见看涨，当其前方地坪线上总不见希望的曙光……这如许的因素如果聚积成伍，企业的归属感必将干涸无疑。基于此类情形，即使企业屡屡提出“惊天”的、“时尚”的文化宏论和设想，那也只是空中楼阁，墙上作秀，犹如抽了薪的油锅，永无波澜可掀。