自2007年以来，全球钢铁行业焦点不断。最近发生的几件大事，彰显出行业竞争已从企业层面延伸至整个产业链，恰如近年来所提出的竞争新理念：“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。钢铁大王、印度人米塔尔正是凭借这套“组合拳”，在起步晚和缺少本土政府支持的环境下，在短短十几年的时间内颠覆了全球钢铁行业，并使钢铁这样一个百年传统行业步入全球化竞争时代。具体而言，在米塔尔钢铁的引领下，全球钢铁行业已展现出的链条对链条竞争趋势，主要表现在以下3个方面。

    首先，产能进一步整合，“米塔尔效应”充分显现。

    在过去一年，全球大型钢铁生产企业纷纷加速全球市场布局，以强化全球竞争力，其主要表现为：1）并购日趋活跃，安赛乐-米塔尔依然活跃在并购的舞台，几乎在全球各地区，如亚洲、大洋洲、东欧以及南美都有渗透，收购的钢厂产品更专业化，向不锈钢、钢管等细分市场重点布局。2）日、韩钢厂扩大联盟抵御并购。日本新日铁致力于与国内、韩国浦项及巴西钢厂的联盟，加强业务合作和资本联盟。3）印度的其它钢厂海外扩张风头正劲，最为突出的是印度塔塔钢铁集团，以113亿美元收购欧洲第二大钢铁公司英荷科鲁斯集团（Corus），从而使其产能超越中国宝钢，跃居世界第五。4）俄罗斯钢厂继续瞄准北美更高端的下游市场，加速向海外扩张，巩固北美下游市场地位。
    对于行业整合与全球化竞争趋势，“钢铁大王”米塔尔预言，“21世纪全球钢铁产业正如20世纪的汽车业，将会整合为3、4家效率极高的超级巨头，年产250～300万吨的钢铁企业将失去竞争力，而米塔尔是其中的先锋。”
    全球钢铁生产业加速整合的趋势充分展现了“米塔尔模式”的魅力。即通过全球并购快速扩充产能，强化生产企业对市场控制力，同时以庞大的产能优势强化对产业链上游铁矿石资源的控制，从而避免自身陷入行业周期性波动之中。在此基础上，以最优的生产管理与铁矿石成本优势的“组合拳”，改变行业传统的价值链组合方式，给以竞争对手更加的经营压力，进而继续推进更大规模的行业整合。
    “米塔尔模式”在20世纪90年中期开始显现威力。在此之前，钢铁制造业仍主要以区域市场竞争为主，行业周期性波动明显，制造企业常常受到产业链上下游企业自身经营行动的制约。“米塔尔模式”改变了这一切。随着行业整合潮流兴起，产能快速集中，主要钢铁生产企业借助全球化运营管理，使全球钢铁行业供求关系实现了动态平衡，保持了十多年的景气向上发展趋势。
    另一方面，产业链控制力的增强提升了米塔尔钢铁的盈利能力，并大大增强了其在全球市场的竞争力。目前，米塔尔钢铁所需铁矿石的60%可以自给。而其在在乌克兰、利比里亚、波斯尼亚、墨西哥和哈萨克斯坦等地拥有的矿山增产后，铁矿石自给率将达到80%。
    在市场向好，全球铁矿石价格与钢材价格交替涨价的背景下，“米塔尔模式”的价值进一步提升。目前，全球主要钢铁生产企业纷纷开始向产业链上游扩张，加入铁矿石争夺战。例如，日本新日铁结盟韩国浦项制铁，与全球三大铁矿石供应商达成包括开发铁矿在内的合作协议，在每年全球铁矿石价格谈判中占据了主动地位。印度塔塔钢铁也正在巴西、澳大利亚、加拿大和非洲各地寻求铁矿石和煤炭资源，与相关企业建立投资合作关系以确保原材料供应。

    第二，铁矿石企业加速整合。

    全球最大矿业公司必和必拓（BHP Billiton）于2007年11月向其主要竞争对手、全球第二大矿业公司力拓（Rio Tinto）提出换股收购，报价接近1500亿美元。收购一旦达成，新公司将成为全球最大铁矿石、铜、铝生产商，在煤炭、锌、钻石行业占据重要地位。其中，二者共同控制全球铁矿石市场37%供应量。
    近年来，受中国市场强劲需求推动，全球钢铁行业景气向上，由此推动全球铁矿石价格不断上涨，且有进一步被抬高的预期。为此，铁矿石需求方与供应商之间每年年底进行的价格谈判，已成为全球钢铁产业上下游之间博弈的重要体现。对于铁矿石自给率较低的钢铁企业而言，原材料价格持续上涨和市场谈判中的被动地位，不啻为最大经营挑战。
    此次必和必拓竞购力拓，使业已紧绷的全球钢铁产业链关系愈加复杂。表面上看，铁矿石价格上涨趋势对产业链上游企业长期利好。然而，深入分析全球钢铁行业竞争的内在逻辑与竞争结构，“米塔尔模式”的穿透力则更加凸显。
    钢铁生产企业之间的全球整合提高了行业集中度，米塔尔这样的大型钢铁企业已具备较强行业控制力。而围绕“金砖四国”新兴市场战略布局的完成，又将全球大型钢铁企业推向新的发展周期。这意味着，主要钢铁企业全球竞争力的提升与生产规模的不断扩大，将会进一步提高与上游铁矿石供应商的讨价还价能力。另一方面，主要钢铁生产企业向上游扩展，提高铁矿石自给率，又挤压了现有铁矿石供应商的市场空间。在此背景下，必和必拓竞购力拓，将可能导致更为激烈的产业链竞争的出现。

    第三，海运竞争成为新焦点。

    铁矿石、钢铁供求量连年增加，也推高了海运市场价格。由于坐拥铁矿石资源，三大矿业巨头在全球铁矿石海运市场中渐成主导力量。一方面，三大巨头通过控制铁矿石出货量来影响海运期货市场价格，致使铁矿石海运费大起大落，而其自身则在海运期货市场频繁出手谋取暴利。另一方面，必和必拓、力拓两家公司已拥有自己的海运船队，在铁矿石海运市场赢得竞争主动地位。这种“自上而下”的链条竞争思路，与米塔尔钢铁“自下而上”的行业整合相得益彰，各具优势。
    不过，目前真正掌控全球铁矿石海运市场的则为日本海运巨头。自上世纪90年代初，日本海运企业就开始了在中国石油和铁矿石运输市场布局。通过建立完善的海运市场及中介服务体系，日本海运企业逐步拥有了通过对运输价格的期货买卖操纵特定领域运价的能力。近年来，中国钢铁企业产能巨增，对海外铁矿石和钢铁的海运需求快速增加。日本海运企业则通过港口布点、签订长期协议和扩大运能等方式，逐渐控制了中国钢铁进口原料运输业务。日本三大海上航运企业——日本邮船、川崎汽船和商船三井在近年来中国“钢铁热”中获利丰厚。
    以上分析可见，无论是米塔尔钢铁，还是必和必拓，或是日本海运企业，尽管身处产业链不同环节，但围绕钢铁业的产业链价值转移而展开的竞争，已使全球钢铁行业进入了真正意义上的“链条对链条”的全球化竞争时代。在新的竞争模式下，资本的快速流动打破了传统的价值边界，使行业竞争超越单纯的制造、运输或采矿。而那些固守区域市场和单一产业环节的生产企业，则可能反复受到产业链价值转移的振荡，直至被竞争所淘汰。
从已渐清晰的竞争趋势来看，全球钢铁行业全球化竞争给中国钢铁生产企业带来了巨大挑战，主要体现在三个方面。首先，与米塔尔、新日铁等行业领先跨国公司相比，中国钢铁企业在经营管理、生产规模、成本控制、盈利能力等多方面，均存在不小差距。小而散的市场状态，削弱了中国钢铁行业整体的全球竞争力。第二，产业链控制力较弱，特别是在铁矿石资源方面处于明显弱势地位。第三，我们的本土企业参与全球竞争的战略视野与策略还主要局限于以中国应对世界，这种视野与竞争策略的局限性，可能会使中国钢铁生产企业与跨国公司之间的差距渐被拉大。
    有鉴于此，中国钢铁行业应积极转变传统发展思维，以新视野和新思维，认真面对钢铁行业的全球化竞争本质；以“全球应对全球”和“链条对链条的竞争”这套“组合拳”，积极参与业已激烈的全球产业链竞争。具体而言，应从以下几方面加速战略变革。
    第一，重视“链条对链条的竞争”，加快向产业链上游拓展，在全球范围内参与铁矿石资源争夺。去年，武钢、宝钢、鞍钢和首钢4家国内大型钢铁企业联合设立北京钢企联矿产资源投资公司，集合力量海外开拓矿产的做法，是一个好的开端。从积极的角度看，这种思维上的超越意义远远大于可能获得的海外铁矿石资源。而从更加深远的战略角度看，中国钢铁企业（推而广之更多中国民族企业）还需要“以全球视野”和“链条对链条的战略”来重新思考发展策略。
    更为积极的做法是，政府应从战略高度推进民族钢铁企业的全球铁矿石资源整合，在外汇管理、政府间沟通等层面给与支持。同时，包括国家投资公司在内的有实力投资机构，可联合海外PE等投资机构，参与竞购力拓等矿产资源型跨国公司，或参与海外铁矿石资源开采，提高铁矿石自给率。近期，中国铝业近期参股力拓的做法，值得推广。从投资角度看，必和必拓、力拓等公司2007年动态市盈率不足15倍，其较强的盈利能力与战略储备资源，是可以考虑的投资目标。 
    第二，“以全球应对全球”。充分利用庞大的中国钢铁需求市场，加速民族钢铁企业的海外扩张。有规模的国内钢铁集团，可以考虑以国内市场为杠杆，与行业领先的跨国公司交叉持股，一方面尽快提升自身的管理能力，另一方面可提高全球视野，应对更为复杂的全球竞争。例如，宝钢集团可以考虑和米塔尔钢铁交叉持股，形成“你中有我，我中有你”利益共同体。即可以分享市场整合收益，又可以借力进入全球市场。更为重要的是，联合米塔尔，可与新日铁、浦项等主要对手展开竞争，以共同称霸全球钢铁市场。
    第三，加强国内资源整合，提高钢铁企业应对产业价值变动的能力。不久前，宝钢集团与中国海运宣布组建合资公司，两大央企的联手将提升宝钢集团在铁矿石海运方面的成本控制能力。从全球竞争的角度看，此次宝钢向产业链上游的迈进不仅是自身竞争力的提升，更体现出宝钢战略视野的拓展。今后，类似于此的资本与业务联盟，改变单打独斗的局面，也将有助于提升民族企业的全球竞争力。