知识整合人、人整合知识，一看字眼，这显然是两个动态的方面，也就是说我们要充分发掘员工的创造力一定要搞动态的知识管理，使员工的知识运营与企业生产经营有机地结合起来。为了避免人们在大众传媒对知识管理的混沌宣传中不自觉地陷入静态知识管理的泥沼，我们先来识别一下静态知识管理。

    静态知识管理的典型做法就是将各类知识、文档、信息等分门别类地存入办公自动化的数据库内，供广大员工查阅。“留人才不如留知识”，这就是一种典型的静态知识管理观，以为有了数据库内的东西，要不要人才无所谓，最后的逻辑结论就是企业只要开一个图书馆就不用聘管理或技术人员，聘些一般人员就行了，这显然是荒谬的。那为什么这种数据库型的知识管理还在大行其道呢？就是因为我们国内许多企业连静态的知识管理都没做好（不少成为外资并购的对象），结果被IT人员抓住了这个弱点，借着国际管理学界的热门词眼，进入了这个庞大的市场。其实管理学界提出的知识管理和目前IT人员搞的知识管理是两回事，或者说着重点是不一样的，前者重动态，后者重静态，前者重人才，后者重文档。静态知识管理容易将人才与知识剥裂开来，容易犯形而上学的错误。不过它倒提醒我们静态的知识一定要先管好，这是一个基础。

    我们纠正概念的误差之后，再来看知识怎么整合人，扬智咨询公司顾问以为知识整合人其实质就是怎样引导员工学以致用，不同层次的员工，不同岗位的员工知识结构均不可能一样，怎样全面地调动员工用知识发现问题，解决问题，“培训 + 现实改进”的革新模式就成为一个典型的模式，知识从不同的视角或以不同的框架(如6Sigma)出现在培训中，再通过学员直接作用于现场, 这本质上就是创造学中“奥斯本检核表法”的一种高水平的活用。TPM（Total productive Maintenance ） 0—3阶段也是一种活用的生动例子，在全员生产性维护方面，从“5S”、“初期清扫”到“发生源、困难部位改善”再到“清扫、点检、加油基准”等，都是沿用着“培训 + 现实改进”的模式，这种方法在国际上都是取得很大成功的，6Sigma管理的推进不也是沿用这种模式吗？这种模式的的典型特点就是各阶段培训的知识将人的能力整合到管理与生产实际中去，我们希望这种模式能得到广泛的推广。

    那人又怎么整合知识呢？TPM第四阶段就是一个典型的人整合知识的例子，本质上是让员工的技能水平有一个跳跃性上升的一种活动，这当然也少不了培训，但却是在培养总点检师，站到设备面前就能感受到设备的运行状况，这需要我们员工整合多年的知识、经验，整合专业的点检方法，了解如电气、传动、润滑、液压、驱动等更加专业的知识，从而达到一个高的水平。另外“员工工作论文制度”也是一种知识整合的方法，从多年的改进改善中总结出规律，提炼出精华，让自己在自我认识与总结中提高，知识得到升华。

    在谈到人整合知识为工作和业务服务，我们还不得不谈另一种静态的知识管理，就是国内企业普遍的学历管理和职称制度，就比如职称制度吧，有的企业员工为了评职称，去写了或者去搭别人的车写与自己当前业务不相关的领域的论文（因为所从事业务国家没有安排这方面专业职称），这种做法只能把员工的创造力分散，这也说明职称机制不能适应专业化生产的需要。三星公司等一些成功的企业在推行企业革新过程中，要求岗位员工专家化就是要求企业员工将自己的经验与知识与自己的业务有机高效地整合到一块，只要在自己岗位上成为专家了，企业就要有一定的机制认可其能力，企业的能力考核就要以此为依据，而不是那种国家人事部门搞的大众化的职称。否则，一些比较专的专业化能力就缺乏一个认可，现在的许多企业员工业务与所评职称错位是相当普遍的，如从事显像管玻璃行业人员去参评建材方面的职称就是一个例证。这种机制很容易对员工知识拓展形成一种错误引导，是一种知识与应用不能有机结合的一种机制。而6Sigma中的MBB、BB、GB等级制就是试图打破原来的静态管理，或叫非应用型管理，也试图建立起一整套的企业员工的能力运营机制，所以，在企业内，以后MBB、BB、GB等会比学历、职称更值钱，更具有考评价值。韩国三星等公司强调的没有GB资格的员工就没有晋升资格，也就包含了这方面的意思。而正是这方面原因，扬智咨询公司顾问认为以后的6Sigma的课题机制要形成一个开放的机制，不管是哪个层次员工，不管是谁，只要被批准，谁都可以提出课题，谁都可以做课题，经过理论培训后就可以申请GB、BB等级别。这样一个企业就不仅是一所学校，更重要的是成为一个能打实战的出成果的研究所。

    以上也充分说明了不与企业生产经营相结合的知识的运营与拓展是没有实际价值的。而公司的人的价值就是要体现在用自己的知识为企业创造价值，同时创造自己的价值，要想企业创造的价值最大化，首先就要每个人创造的价值最大化。