世界瞬息万变，企业间竞争激烈。面对中国钢铁产业的蒸蒸日上，欧洲钢铁同盟“谈虎色变”，叫嚣尘上。企业做精、做大、做强的国际化趋势日渐彰显。作为中国钢铁行业的骨干之一，济南钢铁集团被推向了“风口浪尖”。
    
    审时度势  未雨绸缪

    对于济南钢铁集团来说，2005年是不平凡的一年。集团在大力推进装备工艺技术与国际先进水平接轨的同时，做出了在经营管理上与国际先进水平接轨的战略决策。即“以战略创新为引擎，以和顺文化为灵魂，以顾客价值创新工程、供应商满意工程、凝聚力工程和循环经济示范工程为支柱，以‘六西格玛＋标准化’过程精准管理为基础，以济钢质量管理奖为驱动力”的管理模式。济钢战略确立了培育中国一流、世界知名的现代化钢铁企业的品牌建设发展方向，提出了在新形势下超越自我的战略要求，构画六大核心竞争力的整体战略思路，打造一个精准、高效、和谐发展的新济钢。

    临渊羡鱼  不如退而结网

    2005年，在专家的指导下，济钢组织技术中心、技术监督处、计量处等单位，通过缜密地调研分析，制定了推进六西格玛管理的整体规划：2005年为导入期，2006年至2007年为提升整合期，2008年以后进入成熟期。公司的目标是通过三个阶段的推进和探索，形成具有济钢特色的精准管理方法，将主要技术经济指标提升到同类型企业的先进水平，过程能力指数平均提升10%以上，主要工序产品关键质量特性达到3～4。

    2005年初，济钢为实现钢产量1000万吨的战略目标，集团在铁前系统导入了六西格玛管理，实施六西格玛推进。推进小组以突破瓶颈、系统优化、提升炼铁过程能力指数及产品质量特性为切入口，提高六西格玛水平。系统的主要经济技术指标也被列为着眼点，以达到检验财务效果的目的。同时从上道工序满足下道工序产品质量特性的需求链环出发，以“降低生铁含硅量，减少含硅量波动，稳定和提高生铁质量”为核心项目，推进工作在铁前系统选项。推进小组和六西格玛专家经过现场调研，从项目重要性、可行性两个方面进行专业化评估，报集团领导审批后，确定了19个六西格玛试点项目。

    2006年是济南钢铁集团实施六西格玛管理“提升整合期”的第一年，集团将六西格玛试点工作扩大到炼钢和轧钢系统以及动力厂、燃气发电厂等单位。铁前系统围绕“符合质量、降低成本”展开相关工作，炼钢和轧钢系统围绕“提高产品质量，调整产品结构”寻找新的突破点，全年公司共实施了25个六西格玛项目。

    2007年济钢集团的“铁前线”和“钢轧线”形成实施六西格玛的两大项目群。“铁前线”围绕提高生产运行质量，降低成本设立项目；“钢轧线”围绕提高产品质量，特别是围绕提高品种板一次合格率，缩短交付周期设立项目。在扬智咨询公司的顾问指导下，共实施了33个黑带项目和一个明星项目。

    经过三年“苦练内功”的六西格玛项目推进，济钢集团摸索出一条有自己特色的企业发展之路： “六西格玛＋标准化是实现济钢精准、高效、和谐发展战略的必由之路。”

    三年内，济钢培养了明星42人、黑带84人、绿带200多名，为公司的发展带来了活力。六西格玛管理的有效实施给公司取得了的丰硕的经济效益。2005年19个六西格玛项目实际创经济效益7640余万元，年经济效益1.12亿元。2006年推进效果十分显著，指标水平大幅度提升。25个项目中有24个达到了预定的计划目标，项目目标完成率达96％，比05年提高7％。25个六西格玛项目，有6个项目的指标水平进入全国同类企业（装备）的前三名；经济效益明显。六西格玛项目实现经济效益9673.64万元，年经济效益预计可达到2.12亿元；自主创新能力加强。形成了30项技术秘密，其中一级技术秘密1项，二级技术秘密15项，三级技术秘密14项。

     六西格玛之惑

     济钢在实施六西格玛项目和培训过程中，对于黑带，尤其是新黑带（第一次做项目的黑带），通常会遇到：

     明星阻力。部分项目对项目重视不够，主要表现在明星会议不能根据每个项目情况和每个阶段情况及时召开，这样就不能及时安排本阶段的任务，影响项目进度。另外在改进阶段，由于明星关注不够，优秀的措施实施不了或者实施进度缓慢。

    工作方式阻力。少数项目不能充分发挥团队作用，有时候由于团队成员工作忙，抽不出时间参加黑带会议，所以有的项目是黑带自己在做项目，优秀的创意比较少，不能有效发挥项目团队的优势，项目进展慢，改进效果不理想。

     管理阻力。管理类项目部门之间沟通较少、扯皮较多，影响项目措施的实施以及实施效果。

     解决之径

     管理阻力的解决方式。通过明星项目的明星（总公司副总经理），采取封闭交流的方式，对明星项目的每个子项目由公司内各专业的专家进行评审，所有子项目的黑带都参加，使每个项目的黑带都能够在了解自己项目存在问题的同时，也知道其它子项目对自己项目的影响。这样在改进阶段产生创意时，能够系统考虑问题，不致于顾此失彼。

    工作方式阻力解决方式。在现场检查的过程中，抽查项目团队的明星会议和黑带会议原始记录，对于记录没有或者是不全的纳入项目档案考核，考核成绩直接影响项目的总成绩，从而影响获奖项目的等级。

    明星阻力的解决方式主要是通过每个阶段推进小组例会的方式，对于不积极参与项目的明星，在推进例会上给予点名批评，并对其所在的项目团队给予考核。
 
    另外，为了调动明星和黑带的积极性，还通过加大正面激励措施。如加大项目奖励力度(如济钢第二期六西格玛项目一等奖奖励10万元,明星和黑带不得低于项目奖励总额的50％)；六西格玛项目成果与职称挂钩，六西格玛项目成果与中层干部的年薪挂钩等）。再者，还采取约束机制。公司要求50岁一下的中层干部都要有六西格玛培训的经历；新提拔的中层干部必须经过六西格玛黑带培训，要有做六西格玛项目的经历。这些措施，促进了明星、黑带积极参与项目，积极做项目。

    美中不足之处

    公司的项目管理系统还没有建立；六西格玛文件与其它体系文件的整合还需要进一步做工作；六西格玛项目、技术创新项目、管理创新项目、QC项目等项目的整合问题，亟待解决。

     六西格玛本土化

     济钢在六西格玛的推进中，形成了自己的特色。对于六西格玛在中国的本土化，济钢认为：

    中国企业要推行六西格玛，企业必须有专门的机构，而且该机构要有本企业各专业的专家，以便于项目的检查、辅导和评审，扬智咨询公司是这方面的专家。

    在六西格玛的培训方式上，推行六西格玛的企业不要长期依赖于外来咨询机构。企业要在3－5年内培养出本企业的培训老师，结合本企业的项目编制教材，实现培训讲师内部化，培训教材内训化。

    在六西格玛咨询方面，企业在项目导入期和扩大试点期，要依靠外来培训机构。三年以后要培养出自己的咨询队伍，这个咨询队伍要覆盖本企业的各个专业，这个队伍不仅掌握六西格玛方法论，而且专业知识水平比较高、现场经验丰富，实现项目咨询内部化。

    在上述三个方面，最突出的问题，应该是六西格玛项目的咨询内部化问题。要解决这个问题，不仅需要总公司高层领导的全力支持，还需要部门领导的大力配合，真正实现全公司一盘棋；另外，从全公司内部选拔优秀的工程技术人员和管理人员，采取内部、外部培训相结合以及专职的方式，才有可能取得良好的效果。