中国钢铁新闻网讯（记者 王德义）中国钢铁工业协会四届六次常务理事（扩大）会议于2013年8月3日在北京国谊宾馆隆重召开。徐乐江会长在大会讲话中指出，中国目前已成为全球制造大国，但总体上看，我国制造业大而不强，仍停留在以生产制造为主体的模式中，处于全球产业链的中低端。如何推进包括钢铁在内的制造业转型升级，是当前中国经济发展面临的重大战略任务。从世界范围内跨国企业的发展历程看，制造业与服务业相融合，是提升制造业核心竞争力的必然趋势。
什么是服务型制造？
徐乐江指出，服务型制造是一种新的商业模式和生产组织方式，通过产品和服务的融合、价值链重构，提升客户效用、拓宽利益相关者的价值增值，实现企业和客户的双赢，亦称制造的服务化。从上世纪80年代开始，西方国家先后进入后工业化时代，制造业的重要性不断下降而服务业的地位不断上升。上世纪90年代初，以IBM为代表的美国制造企业开始探索制造的服务转型：聚焦客户需求，融合制造与服务，由传统产品制造商转变为服务系统供应商，实现服务型制造。
服务型制造的本质内涵是向微笑曲线的两端延伸
徐乐江表示，服务型制造是企业以服务为中心，制造是服务的一部分，企业以产品为载体向服务增值延伸，不再是单一的产品提供者，而是集成服务提供商。在现代产业链中，附加值更多体现在两端，即设计和销售环节，处于中间环节的制造附加值较低。将传统制造环节向两端延伸，开展专业服务活动，其根本目的在于提高产品附加值。随着以产品制造为中心的制造业向服务增值延伸，制造业的结构也从以产品为中心迈向以提供产品和增值服务为中心，这是制造业走向高级化的重要标志。制造型企业不再仅仅关注产品的生产，而是将行为触角延伸至产品的整个生命周期。
服务型制造的特征
在讲话中，徐乐江提出，传统制造与服务型制造的区别在于商业模式不同和企业成长的依赖要素的不同。第一，从核心业务来看：传统制造的核心业务在于“产品制造”过程，核心是资源效率最大化。服务型制造核心业务在于提供满足客户需求的服务过程，核心是顾客交流、满足、保留和关怀。从目前钢铁企业的现状来看，大部分企业的关注点集中在产量、质量、能耗等指标，而比较忽视客户满意度的培育。第二，营业开支来看：传统制造型企业主营业务收入比重高，销售费用、研发费用、人力成本占总支出的比重低，原材料成本变动对企业的影响大。服务型企业主营业务收入比重低，销售费用、研发费用、人力成本占总支出的比重高，原材料成本变动对企业的影响小。从目前钢铁企业的现状来看，大多数企业的原燃料成本占据主要的制造成本，企业高度敏感于原料价格的变动。第三，从资产要素看：传统制造型企业高度依赖于资产要素的作用而较少依赖于人力要素的作用，相反服务型企业则高度依赖于人力要素的作用而较少依赖于资产要素的作用，人力资本已经成为服务型企业的“第一资源”。从目前钢铁企业的现状来看，中国钢铁企业多为资产密集型企业，重固定资产的投资而轻人力资源的投入。第四，从利润来源看：传统制造型企业的利润主要来源于主营业务收入与主营业务成本的差额。服务型企业利润总额中，提供服务所创造的利润占据重要比例。与传统的产品型企业相比，服务型企业能够更好的满足顾客的要求，提高顾客的满意度和忠诚度，增加企业的利润，增强的市场竞争力。
中国钢铁行业为什么要向服务转型？
外部环境迫使钢铁行业由制造为中心向服务为重心转移
徐乐江指出，我们为什么要向服务转型这是由行业所处的内外部环境决定的。从外部来看：第一是中国的人口红利即将终结，钢铁制造的核心竞争力——低劳动力成本将不复存在。第二是环境的高负荷对钢铁制造业的压迫，钢铁制造的环境成本越来越难以外部化。第三是宏观经济增长方式的转变对钢铁需求强度将会降低，同时对服务的需求会上升。
行业内部环境也要求实施服务转型
徐乐江谈到，从行业内部来看：第一是产能过剩已经成为常态，也就意味着有更多的富余生产能力可以转向满足个性化需求和高层次需求。第二是钢铁行业同质化的产品竞争日趋加剧，任何一个企业企图以产品独步天下的时代已经终结，需要有企业率先创新竞争方式。第三是中国钢铁全行业的产品结构、技术水平经过这么多年来的发展有了较大提高，已经初步具备向服务转型的条件。第四我国钢铁行业转型升级的“硬实力”已基本发挥殆尽，但服务转型所需的“软”实力发挥空间较大。
钢铁行业面向新兴产业的挑战也要求服务转型
徐乐江指出，首先是战略性新兴产业的崛起将使钢铁企业的服务对象发生根本变化，战略性新兴产业与传统产业的区别不仅在于产业形态的不同，更在于对服务需求的不同；其次是新工业革命对钢铁材料新的挑战。智能制造、互联制造、绿色制造、定制制造等被认为是第三次工业革命的象征，钢铁作为基础材料行业必须适应新科技革命对材料需求的颠覆性变革，这不仅要求我们加快由钢铁到材料的转型，也要求我们加快制造的服务化转型，因为新工业革命将终结同质化大规模批量制造时代，服务将渗透到钢铁产业链的每一个环节。
中国钢铁业走国际化发展道路，必须先强化服务能力
徐乐江提到，国际化是中国钢铁行业未来必须要走的一条道路。制造的服务化是实现中国钢铁业走向世界的前提。当今世界优秀跨国公司阵营已经很难找到纯制造型企业，相反综合服务型企业在这个阵营中的比重越来越高。中国钢铁企业要成为国际化企业不是简单的在海外销售钢材，也不是简单地建设海外钢铁制造基地，更多的是服务能力的国际化。只有在国内先实现了服务转型才有可能成为一个优秀的钢铁行业跨国公司。
中国钢铁企业如何加快服务转型
要实现服务转型，必须处理好几个关系问题
在讲话中，徐乐江指出，制造的服务转型表面上是传统制造企业的经营重心发生变化，实质是对传统商业模式的颠覆创新。为应对服务型制造时代的来临，我们首先必须正确认识几个关系问题：
要处理好精品与服务的关系问题。服务型制造是全球制造业发展的基本趋势。钢铁作为典型的传统制造行业历来的重心在“制造”上，过去谁在制造上占有优势，谁就能赢得竞争优势，现在我们要向服务型制造转型并不意味着放弃“制造”的核心优势，相反服务型制造一定是建立在精品制造基础上的，一个“粗制滥造”的传统制造型企业是不具备向服务型企业转型的客观条件的，同时高水平的制造本身就是体现一种服务能力。
要处理好钢铁主业与多元产业的关系问题。许多钢铁企业发展非钢铁产业有历史原因。但现在有一种片面的认识，似乎服务转型就是发展服务型的第三产业。我本人认为现在很多钢铁企业向与钢铁非相关的多元产业尤其是服务型第三产业发展，逐步削减钢铁主业的比重这种现象不是服务转型的表现，钢铁制造的服务转型必须仍然聚焦于钢铁主业，通过服务把钢铁做的更好更优和更强。
要处理好制造与流通之间的关系问题。流通环节是服务的重要组成部分，过去很多钢铁企业忽视流通环节，企业自建的营销体系很不健全，钢铁流通销售主要依赖社会贸易商，直供和直营的比重很低。如今在制造服务化的驱动下，钢企首先想到的是加强对流通渠道的控制，纷纷自建营销服务体系，减少流通环节，加大对用户的直供比例。在服务转型时代，渠道控制对制造具有决定性影响。钢铁毕竟不同于消费资料行业，钢铁企业在渠道建设上要有所为有所不为，要找准突破口，而不是一轰而上。
要处理好产能利用率与产品成材率之间的关系问题。长期以来，中国钢铁企业将高“产能利用率”作为追求目标，认为产能利用率越高生产组织水平就越高，生产成本也就越低。这是以制造为中心年代的典型风格，在产能过剩时代，高产能利用率意味着钢铁市场的恶性竞争，我们应该把重心转到以精益运行为基础、满足个性化需求为特征的提高产品成材率上。对于一个5000万吨级的大企业来说，提高1个百分点的成材率就意味着少损失50万吨的成品钢材，这远比产能利用率提高10个百分点更有经济意义。
要处理好软资产与硬资产之间的关系问题。服务的主体是员工，服务的客体是顾客，服务的载体是产品。因此服务型企业的两大核心竞争要素就是员工和顾客。在过去制造为中心的年代，钢铁企业注重硬件资产的投入和改善有其合理性，因为企业有产出就有收益，而现在从产出变成收益还需要“惊险的跳跃”，能否成功取决于员工的服务能力和顾客的认可程度。顾客、员工、品牌和商誉等这些软资产质量才是决定服务型企业成败的关键。
以软实力的提升加速推进钢铁行业服务转型
服务转型的本质是企业从产品导向向全面解决方案导向转变，对企业软实力的要求更高，从一定意义上来说，中国钢铁企业能否实现服务转型取决于企业的软实力，因此提升软实力是中国钢铁企业的当务之急，徐乐江认为软实力的提升应该包含以下几个方面：
加快培育创新能力，确保技术领先。现在有一种观点认为，研发创新是制造型企业的核心竞争要素，在制造型企业的服务化转型后，研发创新在企业竞争力要素中的作用开始减弱，因而企业可以减少对研发的投入。我认为这是一种非常有害的观点。制造的服务化不是削弱研发创新作用，相反研发创新的重要性更加凸显，这是因为：第一，制造的服务化仍然是建立在产品制造基础上的，离开了产品这一载体服务也就不复存在，而制造和提供用户需要的满意产品必须依赖产品的研发创新。很难设想一个产品缺乏升级换代的企业仅依赖改善服务就能赢得竞争优势。中国钢铁企业的产品研发能力还无法满足下游行业的超前需求，这是制约行业实现服务转型的一大因素。第二，提高服务的技术含量也需要研发创新的支撑。制造的服务化还必须不断创新传统服务的模式，尤其是在信息技术日新月异的当下，服务手段的任何固步自封都有可能造成用户在服务体验上的不满足感，因此企业必须在管理体制上同步创新。
增强捕捉和创造优质客户能力，提升客户基础。制造企业的服务转型成功与否与这个企业的客户群体关系重大，优质的高端客户群是行业实现服务转型的基本保障，很难设想如果我们的汽车板用户都是习惯于打价格战、以生产低端品牌为主、高度敏感于成本变化的车企，则依附于汽车板上的服务附加值就很难得到认可，所以要捕捉优质客户，但优质客户不能仅靠发现，更要创造。
提高驾驭大数据的能力，实现数字化企业。服务型钢铁企业，只有更准确地把握客户、员工的细分特征和个性需求，才能更好地提供服务。信息化时代的今天，市场和企业经营活动产生了海量的数据。云时代新处理模式下基于大数据的数据挖掘技术的成熟，将有助于企业通过对大数据的分析实现精准服务。
提高环境经营的能力，建设绿色钢铁服务链。钢铁业的服务转型离不开环境经营，钢铁产业要从一个高排放、高消耗的黑色产业转变为一个绿色产业需要走服务化之路，环境经营能力决定服务转型的成色。
提高物流优化能力，发展钢铁电子商务。钢铁领域的电子商务是被看好的一个行业。但是，钢铁电子商务发展的一个最大瓶颈就是钢铁物流，这跟消费品领域电子商务的大发展需要快递行业的大力支撑是一个道理。钢铁产品的物流配送显然不同于一般的快递物流，不仅需要更严密的组织优化能力，还需要物流基础设施的配套，这方面的潜力十分巨大。
员工与企业共同成长，以员工成长促企业转型
徐乐江指出，制造企业服务转型的核心要素是人，员工是服务型企业最宝贵的资产，让员工与企业共同成长才能提升员工基础，促进企业转型。
实施以“提高效率、改善服务、优化成本”为重点的人力资本战略。员工是企业开展业务活动的主体，员工工作态度会直接影响顾客感知的服务质量。现在很多企业都将人力资源的投入当作负担，会增加企业的人工成本，这是将劳动力看成是与原料、机器设备相同的生产要素，而没有将其看成是一种资本的投入。事实上，企业对人力资源的投入表面看确实是增加了人工成本，但因为人是最能动的生产要素，员工境遇的改善带来的愉悦感会促使员工提高工作效率、改善服务质量，反而会使单位产出的人工成本降低，这在服务型企业中表现得尤为明显。所以服务型企业在以人力资本提升促进效率改善的同时改善了盈利能力。
推进以“强化人才激励”和“加大人才发展投入”为特征的人力资本策略。确定了与服务转型相配套的人力资源战略，就要实施相应的策略。首先在人才激励方面，要建立员工收入涨幅与人员效率挂钩机制，个人业务承诺的考核模式，甚至是股权激励、优先认股等激励模式。其次在人才发展方面，要加大对人力资源培训投入，延长员工实际培训时间。建立以在职培训、员工“帮传代”、岗位轮换为首选的培训模式。通过加大人才发展投入，提高员工能力和素质，影响客户对服务的感知和客户满意度。
深化变革、转变作风，提升领导力。要实现服务转型还须转变企业的领导作风，钢铁企业尤其是国企的领导班子的考核目标仍是一种以产量、质量和市场为重点，适合制造型企业的考核标准体系，这种考核的导向体系不利于促进企业的服务转型，需要深化管理变更，转变作风。企业的管理层是特殊的员工群体，如果说员工是企业最核心的资产，则优秀的职业经理层是核心资产中的核心，也要激励驱动。
从重资产、轻员工走向重员工、轻资产。钢铁行业由制造向服务转型的最大拦路虎就是这个行业的资产密度过大。作为典型的资本密集型产业，每个钢铁企业在以制造为中心的时代都投入和沉淀了大量的资本，总资产和净资产的数额十分庞大。庞大的资产规模使得钢铁企业就像一个臃肿的巨人，服务转型更加困难，这也是为什么钢铁行业要比其他传统制造行业实现服务转型难度更大的原因。所以钢铁企业要摒弃资产依赖的路径，克服投资依赖症，要从重资产、轻员工走向重员工、轻资产，企业未来应该将更多的资金应用在人力资本的投资上。