作为宝钢集团多元业务的旗舰子公司之一，宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）自2007年以来，营业收入、利润、ROE（净资产收益率）的年均复合增长率分别为38%、97%、179%，实现了超常规发展。

　　按照新一轮规划，2015年，该公司营业收入将超过300亿元，各主要业务进入国内行业前3名。宝钢金属超常规的发展，核心能力的提升，是以一系列管理变革作为支撑的，其中统揽全局的就是网络式工作体系的推动。

　　网络式工作体系与传统工作方式最大的不同，在于打破层级组织的界限，弘扬自觉协同的精神。常规的管理着力在规范人的关系和行为，员工是被动的接受；网络式工作体系则更看重企业生态环境的营造，员工是主动的认同。当每一个员工迸发出激情和活力，整个企业必然生机勃勃。宝钢金属推动网络式工作体系的初衷是解决多元发展资源有限的问题，激发员工创业激情，让企业成为多元业务孵化器。5年来，网络式工作体系稳步推进，企业和员工日益体现出网络化的特点，对公司核心能力的增强起到了决定性作用。

　　宝钢金属推进网络式工作体系，在节点、组织、动力和效率四方面取得了长足进步，在团队发展、战略执行、文化推动、流程支撑等核心能力要素上取得显著提升，已初步形成了以团队为基础，战略、文化、流程聚合发展的核心能力。

　　培养员工成为合格的网络节点

　　员工养成自主管理、按需协同的工作意识，摆脱原有层级管理的工作习惯，改变专而不全、缺乏创新的能力结构是推行网络式工作的基础。5年来，宝钢金属在员工职业素养提升和团队能力建设上形成了一套行之有效的方法。

　　宝钢金属成立之初就通过全员参与，最终确定“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”为企业精神，并将其贯彻到每项工作中，体现在对员工的每一次绩效评价里。通过坚持践行企业精神，员工逐步改变自己的观念，认识到网络式工作的实质，主动拥抱变革。宝钢金属还针对不同需求推出成系列的员工专业培训，5年来培训费用投入年均增长31%，累计培训4.5万人次，平均每名员工培训12次。通过培训，全员加深了对网络式工作的理解。

　　按照需求组成工作网络

　　在实践中，宝钢金属从大家较熟悉的工作方式导入，在实践中拓展网络式工作的应用，不断优化调整、向下延伸，逐步培养员工自觉按照需求组成工作网络。

　　2008年，宝钢金属根据多元业务发展特点，在企业管理资源特别是人力资源有限的情况下，创建了营运中心管控模式，对板块内所有企业实施专业化管理，先后成立了5个营运中心；强化总部一致化职能服务，变管理为资源有限条件下的服务，贴近业务需求，适应业务变化，形成产业板块层面的网络式工作。5年来，该模式深入到业务、产品，甚至单个订单的层面，网络化进程不断加速。

　　宝钢金属每年都有一系列战略任务在推动执行，在全公司建立起运营体系，强调资源的有效共享和协同，采用5定管理（定目标、定措施、定责任人、定时间、定检查）明确人与人之间的工作关系。所有人在运营体系中工作节奏一致，大大减少了重复的沟通，工作效率大幅提升。

　　保持网络式工作体系的动力

　　2008年，宝钢金属制定了价值管理大纲与行动指南，让全员认识到企业的根本在于创造价值。2010年，该公司深化推进KPI（关键绩效指标法）体系的建立，将价值目标层层分解到岗位。与此同时，宝钢金属还创建了VC（价值贡献）绩效银行，确立激励机制，把价值贡献的一部分直接或延期（存在绩效银行中）回报给价值创造者，激励员工追求超越目标的价值贡献，该管理实践获得了上海市企业管理现代化创新成果一等奖。2011年，宝钢金属结合任期制试点推进，实施方案再度调整，加大激励力度，拓宽激励范围，突出了与所有价值贡献者分享价值的原则。

　　如果说激励是管控员工的有形之手，文化则是消弭管理边际影响、形成员工自觉的无形之手。宝钢金属通过内刊、内外网站明确价值主张，彰显创业文化，为网络式工作体系的持续发展带来了不竭的动力。

　　提升网络式工作体系的运行效率

　　网络式工作体系并非无序的工作，而是面向需求、自觉协同的体系化、流程化工作。

　　成熟度管理是宝钢金属将软件行业能力成熟度模型CMMI移植到制造行业的管理创新，既是企业管理方法知识的积累平台，也是体系流程能力的评估和改善平台。2010年，该模型建成并试运行，2011年系统平台上线，2012年正式出具评估和改善报告，为每一个员工提供流程支撑，让效率在流程的持续优化中提升。

　　5年来，宝钢金属大力推进信息化建设，建立了覆盖全国乃至越南等地所有业务点的专线主干网络，建立人力、财务、审计、信息和时间协同、科技研发、合同、法务等一致化管理系统，让覆盖所有业务单元的专业化管理系统，资金流、业务流、信息流一致贯通。

　　2008年，宝钢金属推行工厂管理，将现场的各类管理，包括5S管理、安全管理、能源环保、设备管理、员工自主管理等融合在一起，通过对标评估，建立星级化工厂，目标直指世界级工厂。到2011年底，宝钢金属持续运营一年以上的22家工厂中，有三星级8家、四星级13家、准五星级1家；2012年出现了3家准五星级工厂，其中成都制罐公司有望达到五星级，真正成为世界一流的工厂。

　　宝钢金属的管理方法和工具还有很多，其中不少都是员工自己在工作中创造的。例如宝翼制罐公司的能源三级计量管理，现已推广到全公司所有业务单元，并发挥着巨大的作用。

　　综上所述，宝钢金属在业务发展的实践中逐步认识到网络式工作体系的内涵和价值。作为一种创新的管理变革，宝钢金属没有停留在概念的辨析上，而是抓住网络式工作的主要特点，分步骤、成体系地推进，让员工在实践中感受并接受。5年下来，网络式工作体系已然成形，理论和实践逐步完善，为宝钢金属成为多元业务孵化器、构建核心能力起到决定性的作用。