“去产能不是去行业！” 

　　———对话全国人大代表，华菱钢铁集团董事长、党委书记曹慧泉  

　　图为曹慧泉代表。（记者 顾学超 摄）

　  记者 陆闻言 郭小燕

　　“去产能不是去行业！”3月11日，全国人大代表，华菱钢铁集团董事长、党委书记曹慧泉在接受中国冶金报社社长兼总编辑陆闻言、两会报道组记者等一行专访时表示，当前钢铁行业需要考虑的是怎样进行结构优化和调整，适应中国发展的新需求。他还就行业的部分热点话题阐述了自己的想法。

　　记者：这次两会，您印象最深的是什么？

　　曹慧泉：这几年，我国进入到了经济换档、结构调整期，这一届政府始终保持了定力，坚持了结构调整的方向。

　　对于供给侧结构改革，我现在最期待的是怎么把“三去一降一补”真正落地，钢铁行业也面临这个问题。化解过剩产能的相关政策更多的是针对“僵尸企业”，出清部分过剩产能。

　　但是，去产能不是去行业。从中国发展阶段来看，钢铁行业还将长期存在。当前要考虑的问题是怎样进行结构优化和调整，以及怎样适应中国在工业化中后期的发展需求，甚至创造一些新的需求。

　　记者：钢铁行业产品的升级换代时间历来比较长，不像其他行业（比如手机），一直在不断更新。之前李克强总理讲到的我们国家生产不了圆珠笔笔芯，引发了比较热烈的讨论。是否意味着这是钢铁行业的供给侧改革方向？您认为钢铁企业的供给侧改革应该怎么做？

　　曹慧泉：李克强总理用这个例子来说明供给侧改革的方向和钢铁行业结构调整的必要性，这是很准确的。但是，把它外化成“中国的钢铁行业什么都要做，无论什么样的市场都要包办”则误读了总理的意思。

　　其实，这些年中国钢铁行业已经进步了很多。几年前，我国每年需要进口5000多万吨钢材，到去年这一数字下降至1200多万吨；而出口量以前很少，现在已经达到了1亿多吨。而且，其中除了一部分的中低端产品外，还有相当一部分高端产品，如华菱钢铁的高端产品出口量有200万吨。除了直接出口外，依靠机电产品出口的钢材间接出口量也有很大一部分，这也意味着我国的钢铁产品已经能够覆盖绝大多数的高端产品，也说明中国钢铁业已经有了综合竞争优势，并不像有些人讲的那样大而不强。

　　关于总理举的圆珠笔芯的例子，我们研究过文具钢市场，圆珠笔芯市场是其中的一小块，全球需求量估计不超过10万吨。这是非常小的细分市场。从企业市场化的投资角度来讲，进入一个新的市场需要很大的投入，必须有效益，才值得去投资。而在这类细分市场，已经有了强大的竞争对手，且它们已经有了很好的产业链关系，我们现在进入得不偿失。当然，我们也要意识到，我们确实还有一些尖端的产品还需要努力攻克。所以，要客观认识这个问题，既要认清短板，又不妄自菲薄，也不片面追求包办所有产品，而是要牢牢把握住供给侧改革的方向，结合企业实际做好改革、调整。

　　记者：2015年，华菱钢铁在国企改革方面有很多动作，包括内部三项制度改革、职业经理人与规范董事会建设试点。您觉得国有企业改革走到今天，特别是面对这样一个外部环境，国企改革该怎样才能真正深化，适应当前的形势？下一步，华菱钢铁有哪些新的改革动作？

　　曹慧泉：国企改革分几个层次，包括产权、治理、经营等层面的改革。其中，产权改革更多地要依赖股东的动力和认知。国有企业的股东是政府，所以，顶层设计很关键。湖南省一直比较重视国有企业改革，相关领导一直在积极推动华菱钢铁分离企业办社会职能，引入外部董事，加强董事会建设等方面的改革。

　　我觉得国有企业改革在产权制度层面的改革是根本性的，因为制度设计是打基础的，这涉及体制机制的活力。从这个角度来讲，这个层面的改革不会很快见效，需要配合各种条件才能看到效果。迈出这一步很不容易，非常值得肯定。

　　当然，企业在降成本、开发新产品、适应市场等方面的工作要进行，但制度层面的改革更关乎长远。比如，华菱钢铁引进外部董事、企业办社会职能分离之后，市场化的方向得以明确，市场化机制也得以建立起来。在这样一种框架下，企业配置资源的能力可以得到提升，进一步往前走的基础也可以更牢固。我认为，湖南省在华菱钢铁做的这些尝试和改革，从长远来看，肯定有积极的影响。

　　下一步，华菱钢铁的重点工作是消化和落实。实际上，今年2月1日，董事会改组完成后，已经带来了很多积极的影响。比如观念上的变化。以前，企业考虑更多的是开发产品，现在则开始考虑回归办企业的本质，即怎样实现盈利，实现企业的可持续发展。

　　记者：今年，华菱钢铁在去产能方面有什么计划？

　　曹慧泉：主要是做好“加法”和“减法”。

　　在“加法”方面，要进一步强化华菱钢铁在钢铁制造领域走向高端和尖端的竞争优势，巩固市场份额。同时，进一步优化技术研发方面的机制体制，以适应结构性调整的需要。

　　在“减法”方面，主要是针对一些不适应市场需求的、不符合提升竞争力要求的组织结构、人员结构等做一些调整。如对一些闲置的、过剩的产线，该停的要停、该关的要关、该转的要转；对企业负担比较重、劳动力生产率低的职能部门，要进行改革调整。

　　记者：“十三五”期间，华菱钢铁有哪些规划？在“互联网+”方面，下一步有什么新的举措？

　　曹慧泉：大的方向主要是钢铁主业继续做结构调整和产品升级，进一步优化钢铁和其他相关产业之间的关系，调整收入结构。我们现在收入的主要部分还是来自钢铁主业，但从国家发展的整体情况来看，钢铁行业作为一个产能过剩的行业，未来恐怕不会回到以前高速增长的水平。所以，作为一个集团来说，要找到新的增长点，这是收入结构调整的方向。

　　关于“互联网+”，华菱钢铁在这个领域探索比较早，主要包含两个层面：一是规模化定制，为下游行业提供解决方案。针对下游的几个主要用户行业———造船、高层建筑、能源、汽车等行业，提供规模化定制服务，整合线下的流程。二是提供金融服务。通过商业保理公司，以及其他配套的金融手段为客户提供金融服务。另外，在我们所处的区域，发挥自己的优势，做好配套的物流平台，做到最后一公里，为用户创造更好的体验。

　　记者：最近有一则消息，淡水河谷与FMG签署谅解备忘录，双方同意寻求长期合作机会以提升其营运竞争力。这些合作包括成立一家或多家合资企业，在中国混合及分销这两家公司各自的产品。作为FMG的股东之一，对此，您有什么看法？

　　曹慧泉：FMG的特点是矿石品位相对比较低，以58%品位的铁矿石产品为主；在矿价比较低的时候，形势会很不利。假如品位与其他矿商的产品差4个百分点，在物流成本比较高的情况下———现在物流成本占到矿石成本的1/3上，可能会影响其竞争力。所以，作为股东，我也曾建议他们更多考虑高品位矿的开发和使用。现在FMG和淡水河谷合作，把淡水河谷的高品位矿和FMG的低品位矿做成粉矿，就能够得到60%~62%品位的矿石。从这两家公司的角度来说，这对提升他们的竞争力和市场份额肯定是有积极意义的，对中国市场来说也没有什么坏处。从股东的角度来讲，我肯定是支持的。