浦项控股POSCO

　　见闻：2026年7月19日，在海外视频平台YouTube（俗称油管）的3PROTV频道的采访中，浦项控股的会长张仁华描绘了一幅管理图景：从澳大利亚的铁矿石长期协议到缅甸的海上天然气平台，从阿根廷的锂盐湖到半导体工厂旁的氙气分离车间，这家企业的管理半径早已越过钢厂围墙，延伸至全球资源与能源的全链条。

　　在此次专访中，张仁华说道，当全球供应链因地缘政治而碎片化时，当锂、稀土、稀有气体成为“武器化资源”时，浦项控股的管理正在从“生产最好的钢”转向“成为不可替代的守护者”，以全价值链的管理逻辑，守护从资源开采到分离精炼再到最终产品的每一个环节，让企业继续成为韩国产业不可或缺的基础。

　　QSS（Quick Six Sigma，快速智能解决方案）是浦项控股源于六西格玛、经定制化升级后形成的现场创新活动，旨在让一线员工直接识别并解决工作场所中的浪费和风险，并将改进措施与设备性能提升、质量稳定、成本降低和安全保障联系起来。

　　浦项控股的QSS于2006年5月份正式推出。2014年8月份，在打造清洁的工作场所、恢复设施性能的基础上，QSS升级为QSS+，后者以质量、稳定性和安全性三大要素为核心，旨在构建更加高效和安全的工作环境。

　　2025年4月份，浦项控股启动了QSS 2.0。与之前的版本有所不同，QSS 2.0在继承上一版本精神的同时，更加强调以现场为中心的实质性改善。在制度策划阶段即与员工代表机构充分协商，从基层形成广泛共识。在活动内容上，QSS 2.0对在各主管单位层面类似、重复的活动进行了整合，将管理资源集中于设备体系中的薄弱环节；同时大幅削减涂装、清扫等形式化工作，把有限的人力与精力聚焦于能够真正提升设备性能、预防设备事故的改善活动。

　　此外，为激发员工参与积极性，浦项控股还计划对取得模范成果的员工进行奖励，并设立相关的咨询中心，随时收集和反映一线意见，持续优化制度。QSS 2.0的启动，标志着浦项控股在保持全球竞争力的同时，正着力构建以员工参与和共鸣为基础的可持续创新体系。

　　在2026年的新年致辞中，张仁华表示，安全工作是浦项控股管理的重中之重。

　　浦项控股设立安全健康规划办公室作为企业安全健康管理的中央控制中心。其中，浦项钢铁厂和光阳钢铁厂也均设有专门的灾害预防小组，负责监督各厂区的安全作业。除现场安全主管和部门经理外，每个相关厂区还均配备了专业的安全管理人员。此外，为了进一步加强安全监管，浦项控股还设置了“生命守护者”岗位，专门负责监控和管理高风险作业。

　　2004年，浦项控股首次制订了10条安全守则。目前，经过最近一次的迭代后内容如下：严格禁止在设备运行时进入设备区域进行检查或维修；严格禁止未佩戴安全带进入高空坠落危险区域；严格禁止在易燃易爆物质附近使用明火；严格禁止进入重物或设备的作业半径范围内；严格禁止未检测氧气及有害气体浓度就进入受限空间；严格禁止在确认断电前开始电气作业；严格执行作业前班前安全会（TBM）及作业中的单点安全检查制度（发现不安全条件立即停止作业）；严格执行维修作业期间启动隔离上锁系统（ILS）程序；严格执行使用安全监控摄像头记录所有作业活动；严格执行佩戴符合法规要求的个人防护装备（PPE）。

　　现场改善的持续进化。 QSS从2006年启动到2025年的2.0版本，核心变化在于不断剔除形式化环节，将管理资源集中于设备性能与实质安全，同时通过协商机制让员工从被动执行者变为改善主体。

　　安全管理的制度化纵深。 设立“生命守护者”专岗及10条刚性安全守则，体现出将安全从要求变为体系的管理思路。

　　在全球供应链重构的背景下，钢企的管理半径正从厂内延伸至资源与能源的全链条。如何将现场精益、安全底线与战略资源布局融为一体，是值得持续探索的方向。

　　见闻：2026年8月1日，安赛乐米塔尔成立20周年。

　　在企业官网今年7月份刊载的访谈中，该公司首席执行官（CEO）阿迪亚·米塔尔表示，20年来，安赛乐米塔尔的价值观始终未变，即安全、可持续、质量和领导力支撑着该公司的所有工作。

　　每年投入3亿美元用于研发，1650名科学家每天都在开发更强、更轻、更低碳的新型钢材……这些投入，对这家钢铁巨头来说只道是平常。比这些量化的数据更值得关注的是企业的管理哲学，让各业务单元拥有自主权，让12.5万名员工中的每一个人都能真正“拥有”业绩并为之负责。在规模与敏捷之间寻找平衡，才是这家钢铁巨头穿越20年周期的关键所在。

　　WCM（World Class Manufacturing，世界级制造）是一种以持续改进为核心的生产管理理念，目标是在保证质量与交付的前提下，以最具成本效益的方式及时满足客户需求，其核心主张是通过消除所有损失与浪费来优化流程。它是一套贯穿制造全流程的指导原则，通过优化生产系统、消除浪费、减少缺陷，实现效率、质量与客户满意度的同步提升。

　　WCM建立在三大原则之上：一是精益制造与准时制，剔除不创造客户价值的环节；二是全面质量管理，动员从管理层到一线全员参与质量改进；三是全面生产维护，以预防性策略保障设备可靠性。围绕这三大原则，WCM通常依托以下十大支柱展开，Safety and Health（安全与健康）、Cost Deployment（成本部署 / 成本配置）、Focused Improvement（聚焦改善 / 重点改善）、Autonomous Maintenance（自主维护）、Professional Maintenance （专业维护）、Early Equipment Management（早期设备管理）、People Development（人员发展 / 员工发展）、Product Quality（产品质量）、Customer Service（客户服务）、Environment and Social Responsibility（环境与社会责任）。

　　根据2023年的一项工作场所安全审计的建议，安赛乐米塔尔将其健康与安全保障框架升级为三重保障模型：第一道防线为特定业务部门内的运营领导和管理，负责日常风险管理和安全控制；第二道防线为区域或部门级别的监督，其中缺乏区域领导的较小区域，由公司的健康与安全小组负责；第三道防线为独立的内部审计小组，他们采取正式的规程和方法，对风险和治理提供客观的建议。

　　这三重防线能帮助各部门提升绩效水平，且确保该集团在全球所有地区的子分公司拥有相同的安全标准。

　　把安全嵌入运营。钢企管理要把风险控制当成现场管理的核心功能：一线运营领导对日常风险控制负主责，区域层面负责监督，独立内审以正式程序评价治理有效性；缺乏区域领导的小单元由公司健康安全小组补位，保证各基地标准一致。

　　用WCM打通现场改善。以消除浪费、减少缺陷、保障设备可靠为主线，贯通安全健康、成本部署、聚焦改善、自主维护、专业维护、早期设备管理、产品质量、客户服务、环境责任十大支柱，落实到岗位、班组和指标，用事故频率、吨钢成本、故障停机、客户满意度形成闭环。

　　让授权和监督同时发力。最熟悉设备和异常的一线员工发现险情当场处置，专业维护从抢修转向预防，审计重点检验制度是否真正运行……这些推动安全、质量、成本、交付和环境绩效形成一流的制造能力。

　　见闻：在印度贾坎德邦的贾姆谢德布尔，每天涌入塔塔钢铁厂区的工人数以万计。1907年，创始人贾姆塞吉·塔塔在一片丛林荒野中，为彼时尚未独立的印度建起了这座现代化钢铁厂。

　　在纪实作品“A Century of Trust: The Story of TATA STEEL”（《百年信任：塔塔钢铁的故事》）一书中，历史学家鲁德朗舒·穆克吉将塔塔钢铁奉为理解印度现代工业史的典型案例。

　　在书中，穆克吉写道：塔塔钢铁的历史，是一部关于“先于时代”的启示录。早在印度工业自立之前，贾姆谢特吉·塔塔便已勾勒出这个国家的一份工业蓝图；早在西方工业化国家确立劳工保护制度之前，这家公司便已为工人实行八小时工作制、兴建宿舍与医院；早在“企业的社会责任”成为一个流行词汇之前，它便已将利润的14%投入教育、医疗与慈善事业。

　　从英国殖民时期的筚路蓝缕，到计划经济年代的艰难求生，再到2007年收购英荷巨头Corus（康力斯集团）后跻身全球第六，塔塔钢铁用一百多年的时间证明：一家企业的成功，不仅在于它能冶炼多少钢铁，更在于它如何重新定义企业与国家、企业与员工、企业与社会之间的契约。

　　随着印度钢铁行业的发展，塔塔钢铁的管理层意识到，要想在保持运营稳定的基础上扩大规模，需要从根本上转变公司识别和预防潜在风险的方式。

　　为了推进企业的增长战略，同时加强合规性，塔塔钢铁实施了SAP（一家企业应用软件供应商）业务诚信筛查系统，旨在通过持续监控采购、财务和供应链中的大量交易数据，实时检测欺诈或违反政策的情况。

　　该系统的落地，重塑了塔塔钢铁在运营稳健性与风险管理上的打法。该公司对各关键业务职能的审计与流程负责人实现了主动预警全覆盖。依托实时监测，该平台运用先进的企业级分析能力捕捉数据异常与合规风险，把风险管理从“事后补救”推向“事前预防”。同时，通过对所有集成系统的不间断监测，塔塔钢铁得以更清晰地把控交易全景；智能预警触发与快速数据决策相结合，让潜在问题一露头便能即时处置。过程中展现出了过硬的舞弊检测与防范能力，也进一步增强了从投资者、监管机构到客户及合作伙伴等各方的信心。

　　卓越运营是塔塔钢铁贯穿全业务流程的持续改进方法论，核心在于通过过程控制、资产管理与供应链等全运营领域的精细化提升，实现各阶段效率的最优化。

　　该方法以产品质量、交付绩效与产品结构优化为直接目标。通过在生产各环节推进系统性改善，塔塔钢铁不仅提升了运营效率，还同步实现了碳排放强度降低、废弃物减量与资源化利用，以及能源与材料效率的最大化。更深一层看，卓越运营并非单纯追求成本压缩，而是将效率提升与环境绩效绑定——在降低运营成本的同时，减少企业的环境足迹。

　　在塔塔钢铁的管理框架中，卓越运营构成了连接生产现场与可持续战略的关键环节：它以数据驱动的过程控制和资产全生命周期管理为基础，以供应链协同为延伸，最终导向“更优质量、更高效率、更低影响”的综合产出。

　　塔塔钢铁的实践为大型钢铁企业应对规模扩张中的共性挑战提供了一种可资参考的思路。其SAP业务诚信筛查系统将合规管理嵌入采购、财务与供应链的数字化流程中，通过实时交易监控识别风险。这对业务链条复杂、上下游关联度高的钢铁企业而言，意味着治理重心可以从事后处置前移至过程预防。与此同时，其卓越运营体系并非简单的成本管控，而是将过程控制、资产管理与供应链优化串联为持续改进的闭环，使效率提升与碳排放降低、废弃物资源化同向发力。

　　在行业绿色转型与产品结构升级的背景下，这种“数字化合规守住底线、全流程精益提升上限”的组合对钢企具有现实参考价值。无论是产能整合期的风险管控，还是低碳技术推广中的运营优化，塔塔钢铁所展现的“技术工具+管理方法”双轮驱动模式，都指向同一个方向：在稳健经营的基础上实现可持续的效率跃升。

　　见闻：在美国北卡罗来纳州夏洛特市的一栋并不起眼的办公楼里，每天走进电梯的上班族不到100人，但就是这不足百人的团队，却管理着遍布全美的25座钢铁厂、约3.2万名一线工人，以及北美最大的钢铁回收网络。在非虚构作品“American Steel: Hot Metal Men and the Resurrection of the Rust Belt”《美国钢铁：热血男儿与锈带的复兴》中，这家名为纽柯钢铁的企业被作者理查德·普雷斯顿奉为典型案例，讲述美国钢铁行业的复兴。

　　在书中，普雷斯顿写道：美国钢铁制造的历史，是一个巨型钢铁厂逐渐被更灵活、规模更小的竞争对手取代的过程。这些“迷你”钢厂以技术创新为引领，愿意接受更微薄的利润，并坚信只要在特定细分市场做到专业化，就能做得更好。

　　70%的文化+30%的技术

　　纽柯的故事开始于一场豪赌。1965年，当肯·艾弗森接管这家正处于濒危状态的企业时，它还是个名为“美国核公司”的“大杂烩”，业务从核仪器到稀土矿产无所不包。在这种情势下，艾弗森做出了一个在当时看来近乎疯狂的决定：卖掉几乎所有非核心资产，全部投入钢铁。

　　1969年，在美国南卡罗来纳州达灵顿镇，纽柯的第一座电炉炼钢厂点火。与传统钢铁巨头依赖煤炭高炉、从铁矿石开始冶炼不同，艾弗森的工厂“吃”的是废旧冰箱、报废汽车和拆楼钢筋。这种“变废为新”的工艺不仅使成本大幅降低，还在半个多世纪后成为纽柯最为坚固的绿色壁垒：如今其75%的产品来自回收钢，是北美最大、全球前五的金属回收商。

　　如果有人问肯·艾弗森，纽柯钢铁的成功秘诀是什么？他的回答将始终如一：70%的文化＋30%的技术。

　　“低底薪+无上限奖金”

　　在纽柯的工厂里，新入职的职工时薪可能只有8美元~10美元。但事实上，纽柯拥有全球薪酬最高的钢铁劳动力，一线工人年收入可达7.5万~8万美元。这背后其实是一套简单到近乎粗暴的绩效公式：每周奖金与“优质钢吨数”直接挂钩，与利润无关，没有上限。

　　更值得注意的是纽柯钢铁的规则文化：迟到一次，当日奖金清零；缺勤一天，当周奖金归零。缺席者的工作将由队友分摊，这导致一个人的懈怠意味着所有人的钱包受损，因此缺勤率和迟到率趋近于零。

　　这套最初被纽柯钢铁财务部门认为“过于冒险”的体系，如今覆盖着该公司约80%的员工。每个工人都能实时跟踪生产数字，预测自己的奖金。结果是纽柯钢铁同时拥有行业最低的单吨劳动力成本和全球最高的钢铁工人薪酬，并且自1969年以来，该公司从未裁员。

　　“不是雇员，是队友”

　　如果说薪酬机制是纽柯钢铁管理的骨架，那么队友（Teammate）文化就是血液。现任董事长兼首席执行官莱昂·托帕利安对此深有体会。29岁那年，作为项目工程师的他加入了南卡罗来纳州一家工厂，在这里，他第一次被称呼为Teammate，而非Employee（雇员）。他的领导告诉他：“员工只是来干活领钱的，队友却对公司的未来拥有切身利益和个人所有权。”

　　在纽柯，管理者极少、层级极薄，管理者要做的是“帮助干活的人”，而不是发号施令。有一个鲜明的例子：2020年，受新冠疫情影响，美国同行纷纷裁员关厂，但托帕利安做出了一项决定：即使生产线停滞，仍保证一线团队每周至少拿到70%的底薪。此举帮助纽柯钢铁的“队友们”不用再操心房贷和孩子的学费，能更专注于安全生产。

　　这段时期还诞生了一项延续至今的制度：每周五上午9点—10点，托帕利安与全美100名工厂负责人通电话，实时讨论贸易、政策和竞争态势。

　　对于任何一家追求高效与韧性的制造企业而言，纽柯提供了一套管理上的范本：用极致透明的激励机制激活个体，用极简的总部架构赋能一线，用“队友”而非“雇员”的企业文化抵御行业的周期。就这样，这家名为纽柯的钢铁公司书写出了美国工业史上的一个管理奇迹。

　　薪酬结构可探索与产出更紧密的联动。纽柯将一线员工收入与“优质钢吨数”实时挂钩，奖金不设上限且百分之百按规则发放，员工能随时计算自己的收入。这种设计让薪酬从固定支出转化为效率杠杆。在优化人力资源配置时，钢企可将绩效量化指标更直接地嵌入一线薪酬体系，增强激励的即时性和可见性。

　　组织架构可研究决策权的下沉空间。纽柯总部仅数十人，业务单元拥有高度自治权，管理者定位为资源支持者而非指令发布者。这种“小而强”的总部模式，对大型钢铁集团思考如何缩短管理链条、提升厂级单元的响应速度，具有一定的参考意义。

　　企业文化可思考身份认同的构建路径。纽柯以“队友”替代“员工”的称谓，通过共担风险、共享收益的机制，将个体命运与企业长期发展绑定。钢企在加强人才队伍稳定性、提升一线归属感方面，或可借鉴其“利益绑定与文化认同”的双轨思路，探索适合自身的团队共建方式。