王炜是宝钢技术中心的一位年轻员工，加入宝钢2年以来，让他感触最深的就是指导师傅、周围同事的“较真”和“苛求”。从当初他所负责的项目可行性报告因为不够严谨屡次被“苛求”的师傅退回修改的过程中，从师傅细致到标点符号的修改中，以及从部门外出春游时细致到小时的活动计划和为便于新员工熟悉同事而精心打印的参加活动人员资料中，宝钢人严格苛求的做事态度，在潜移默化地影响和改变着他。在接触之中，王炜也从当初的不以为然和不理解，逐步成为一个“苛求”的人。

　　其实，这只是一位“新宝钢人”的切身感受和成长转变而已。“宝钢是中国改革开放的产物，当时建设宝钢的历史使命，决定了宝钢的发展理念和基因中最重要的就是‘严格苛求地做任何一件事情’。一直到现在，严格苛求一直存在于宝钢的经营理念中，不管是计划经济，还是市场经济，‘严格苛求’贯穿了宝钢发展的每个阶段。”宝钢集团公司董事长徐乐江如是说。

　　早在宝钢建设初期，陈云同志就指出：“对宝钢要有严格的要求，甚至要有点苛求。”宝钢人在发展过程中深切感受到，严格管理是现代企业管理必须遵循的基本原则。然而由于我国工业化发展的相对滞后，传统文化中缺乏“严格管理”的内容，为了真正做到严格，必须苛求。时至今日，严格苛求的精神已经成为宝钢企业文化的一条主线。

当严格苛求成为引导员工向上的文化

　　“过去有一个说法，宝钢的现代化是买来的。其实技术装备可以去买，但是人是买不来的，那么多的现场人员还是要靠企业自己的培养和锻炼。”宝钢集团公司党委书记、副董事长刘国胜说。宝钢认识到一流的装备必须依赖于一流的员工和一流的操作，员工队伍是企业的主人和活力的源泉。 

　　那么如何调动和激发员工在工作中的积极性、主动性呢？除建立起完备的员工薪酬、员工发展等人力资源制度和各类人才规划外，宝钢把“严格苛求”列为企业文化的一部分，引导着员工与自己“较真”，不断超越自我，实现员工与企业的共同发展。

　　在宝钢，“严格苛求”首先体现为一种严肃认真的工作态度，这也是宝钢企业文化的首要之义。翻开宝日汽车板的质量管理月报，你会发现厚实的报告上有很多用不同颜色、粗细的笔作的批注。每月的质量月报，宝日汽车板技术质量部副部长谢英秀都会细细查看，提出自己的意见。遇到她不理解或是有异议的地方，无论问题有多小，谢英秀都会打电话给相关责任人，认真细致地分析、沟通和交流，并重新修改完善。就这样，这份月报也越做越厚，从最初的5页，扩充至如今的50页。对待每件事情，谢英秀都会付出100%的认真与执着，这正是宝钢员工在工作中认真负责的一个缩影。

　　坐在《中国冶金报》记者面前的宝钢金属上海包装公司印前部经理范冬梅，是宝钢的一位“最佳实践者”。谈起自己团队的创新成果，她脸上洋溢着微笑和成就感：“为节省油墨降低成本，在细致的调研后，我们发现用户在卷边过程中，经常将1毫米-2毫米的图文卷进罐身，造成了不必要的浪费。我们决定将横留空白区由原设计中的3毫米放大到5毫米。” 由于他们印刷用的油墨不同于传统的印铁油墨，是采用紫外光固化干燥的UV油墨，全都要从国外进口，成本很高。就是这不起眼的“2毫米”的改进，使每个罐身需要印刷的面积缩小了4.028平方厘米。每张铁皮可以制成45只罐，一张铁皮就可以少印刷181.26平方厘米，降成本的效果一下子显现出来。

　　这是宝钢“最佳实践者”活动中的普通一例。这场旨在发现每位员工的“闪光点”的活动，不问指标，不用考核，只要“自己做得比别人好，今天做得比昨天好”，企业就认同员工的创造方法和成绩。广大基层员工的积极性和自主性一下子被调动起来，在与同事、与自己的对标找差中不断超越着自我。

　　宝钢对员工的严格苛求，并不是简单化、命令主义的，而是在与员工形成共识的基础上，以一系列如“最佳实践者”等自主管理和人性化管理制度作为支撑的。在宝钢，首席操作师、技能专家、工人发明家等制度，以及“最佳实践者”、“创新工作室”等活动为广大基层员工提供了发挥自身能力的平台，彻底激发出员工不断努力、不断学习、不断进步的活力，并把这种对自己工作状态、业务素质的“严格苛求”变成为一种自觉行为。据统计，现在宝钢平均每天诞生的4个专利中，48%来自基层一线员工，以创造者名字命名的先进操作法达到50项，以工人名字命名的创新工作室有17个，在全国仅有的10名获得国家科技进步奖二等奖的工人发明家中，有3位来自宝钢。

　　2010年以来，除“最佳实践者”等活动还在深化外，宝钢还着力推进自主型员工队伍建设，把严格苛求精神与员工自主管理相结合，鼓励员工开展跨岗位协作和协同，推进全员参与合理化建议、持续改进活动，进一步发现和挖掘一线工人的创造力。

当严格苛求成为持续改进的内在动力

　　30多年前，宝钢在引进新日铁的钢铁制造技术和装备的同时，还派出员工到新日铁学习、培训。这些员工也包括宝钢现任董事长徐乐江。他说：“我们走出去，看到了国际钢铁企业在上世纪70年代末80年代初是个什么水平，看到了当时世界上最好的钢铁企业是怎么管理、怎么运营的。”

　　当时国内外钢铁行业发展的巨大反差，让身负“引领中国钢铁企业走上现代化道路的历史使命”的宝钢开始自省。从此，这种与世界最先进钢铁企业的对比，就一刻也没有停止过。正是源于这种对企业发展的严格苛求，宝钢在弥补不足和缩小差距的过程中，被激发出无穷无尽的进取力量，并转化为推动企业持续改进的内在动力。

　　通过这种持续对比，宝钢不断深化企业的管理变革。“简单、速度、成本，是宝钢实施管理变革的一个基本理念，也是一种管理原则。”宝钢集团公司总经理何文波认为，“宝钢推动管理变革一直在全力以赴地进行两项工作，一是要建立面向客户的企业运行机制，二是建立全面面向员工的人力资源管理和服务体系，也就是照顾好员工，照顾好用户。”2009年，宝钢在集团上下进行了一场深刻的管理变革。集团总部以精简和高效为原则，重新梳理各项管理职能，减少部门设置，对人员进行精简和大规模调配，有效地提高了集团总部的工作效率和管控能力。

　　类似的变革，也在各子公司上演。如宝钢股份为减少营销体系管理层次，缩短汇报链，加快对市场和用户的响应速度，将原隶属于销售中心的营销管理部、薄板销售部、汽车板销售部由公司直接管理，同时设立产品发展部；组建不锈钢、特钢、钢管条钢三大事业部，推行经营责任清晰、损益目标明确、产供销研配套的产品事业部体制，加快了决策和市场反应速度，提升了管理效率，优化了管理资源。

　　“这是一种对待生存和发展的态度，根据市场形势不断地调整自己，不断地否定自己，从而在不断变化的市场形势中找到自己生存发展的位置。”宝钢集团运营改善部部长朱湘凯说，“管理办法没有绝对的好与不好，我们要不断地去寻找还有哪些地方可以做得更好，还有哪些地方原来是好的而现在已不适用了，然后进行调整。这是一个持续的自我否定的过程，甚至是一个否定之否定的过程。在宝钢，这被叫做持续改善。” 

　　运营改善部对大多数企业来说是一个相对陌生的部门，却是宝钢的核心部门之一。他们专门负责发现宝钢管理运行中的一些亮点和问题，并与宝钢自己的管理研究部门协作，共同针对管理亮点总结经验做法并进行推广，针对问题安排改善项目进行改进。“比如最近，我们发现宝钢的品牌管理工作需要加强，于是就确定了一个课题项目，并委托给宝钢的管理研究部门进行专门研究。在出来的研究报告中将对宝钢的品牌工作进行全面分析，分析哪些方面做得好、哪些方面做得不好、下一步应该在哪些方面进行改善。然后，我们再考虑研究报告内容与宝钢需求的匹配性，根据宝钢自身情况确定具体执行哪些改进措施。”朱湘凯说。

　　这种持续改进使宝钢人从不轻易放过任何一点问题。“宝钢的能源管理超越了传统的能源指标管理。2008年，宝钢提出建立‘三流一态’能源管理体系，把能源流与价值流、制造流(物流)、设备状态联系起来，进行系统、全局性的管理，并通过能源中心对于能源的调度，在确保围绕物流畅顺的条件下，使能源系统效率最高，放散损失最少。”宝钢能源环保部副部长戴坚说。

　　宝钢能源环保部能源管理室主任桂其林解释道：在传统能源管理中，能源指标经常与生产经营指标存在冲突和矛盾，而一些非能耗指标实际上也会对能源消耗产生影响，这些使能源管理效果大打折扣。针对这个问题，宝钢创新性地把能源管理从指标管理变为体系管理，管理对象从指标变为能效因子(能效因子是指在公司能源流、制造流、价值流、设备状态方面对公司能源利用效率或能源成本有显著影响的因素，且该因素能够通过施加影响得到控制)，并把一些消耗能源的非能耗指标包括进来，比如成材率等。通过3年的努力，宝钢于2011年3月份首批通过了国家能源管理体系认证。

　　纵观宝钢的发展过程，宝钢人以世界最先进企业为标杆，将管理的“严格苛求”和持续改进，贯穿了宝钢发展的每一步。这也成为宝钢推动管理持续优化的一种源源不断的内在动力。

　　正是得益于这种管理上的严格苛求，宝钢仅仅用了25年时间，于2003年首次进入了世界500强企业名单，并在今年把名次提升至212位，已然立于世界顶级钢铁企业之列。

当严格苛求成为保持竞争优势的基因

　　“建设宝钢，绝不仅仅是为了1年多生产几百万吨钢，而是要迅速缩短我国钢铁工业与发达国家的差距，满足国家经济建设的需要。”从诞生的那一天起，宝钢就承担了这样的使命。因此，宝钢把产品定位在国内不能生产或生产达不到要求的产品上，并从此确立起在市场竞争中的品种质量优势。

　　一路走来，宝钢一直致力于研发生产国内市场紧缺、替代进口的高附加值、高技术含量产品，严格苛求的精神品质已高度凝炼成宝钢的钢铁精品战略，成为宝钢保持竞争优势与生俱来的基因。宝钢《2010年-2015年发展规划》明确提出，在新一轮规划期，宝钢仍将坚持“精品+规模”的战略方向，持续推动产品结构的优化升级。截至2010年末，宝钢冷轧汽车板、家电板、管线钢、油井管等高等级产品继续保持国内市场领先地位，并且80%的钢铁产品在实物质量和产品档次上具备了参与国际竞争的能力。

　　同样，严格苛求也体现在宝钢人对质量的完美追求上。在宝钢1080毫米冷轧生产线的中段通道旁，摆放着一架仅完成冲压成型的轿车箱体。记者发现，这是厂里专门收集各工序质量缺陷产品组装而成的，作用是提醒员工关注产品质量。在宝钢，这种做法是一种常态，很多生产线都在以这种方式提醒员工。

　　在宝钢生产用于制造三峡工程大型变压器的取向硅钢时，这种对产品质量的严格苛求再一次得到了最好的诠释。“每卷三峡料都必须是精品”——宝钢硅钢团队在供货之初就默默定下了这个目标。在每卷产品生产中，各工序都派出专人进行跟踪，直至生产结束；对已经入库的合格产品，则继续重新检验质量，确保万无一失；硅钢部还根据不同来料特点，动态设计生产计划，量身订制个性化方案，以保证最终产品的品质……这种对质量的精益求精，带来的必然是质量的提升。最终，这批供货的综合成材率、性能合格率分别大幅提高了20.7%、34.5%，缺陷改判率降低了50%。   

　　在追求精品生产的同时，宝钢把这种“严格苛求”的精品理念从品种、质量延伸到服务环节，进一步确立起企业的核心竞争优势。据宝钢股份有限公司副总经理王静介绍，除了供应质量稳定的钢材外，宝钢还为用户提供个性化产品、专家式的服务，实现更快捷的交货，主动为用户降低使用成本等，提高精品所包含的附加价值。

　　不久前，宝钢获悉，一家汽车板用户所用的宝钢独有的电镀锌板将在3天后断料，如果不能及时补充，用户每天将损失产值几千万元。而此时宝钢现场正在生产另一种产品，临时切换就意味着宝钢利益的损失。但为了用户的利益，宝钢毅然选择了切换，经紧急协调组织生产，最后成功地完成了供货任务，避免了这家用户因断料而停产。稳定供货的承诺，加大了宝钢相关工作人员的工作量，损失了宝钢的局部利益，换来的却是用户的信任和竞争优势的提升。

　　在宝钢采访时，《中国冶金报》记者感受到，严格苛求，是一种态度、一种精神、一种追求，已经渗透到宝钢的每一个细胞、每一寸肌肤。在宝钢，每一次会议，都会按原定计划准时开始，即便原定参会的公司高层领导因故还没到场；每一位党员，都在“党员登高计划”的帮助下完善着自己；每一名员工，都在与先进对标找差、持续改进中，激发着自身的创造活力……态度决定行为。这种无处不在的严格苛求，决定了宝钢的卓越。