在对宝钢的采访中，很多事实给了《中国冶金报》记者非常深刻的感受。在很多方面，宝钢都走在了其他钢铁企业的前面，有些方面领先得较多，有些方面或许只领先一步。但正是这或多或少领先的一步，让宝钢在实际发展中不仅拥有了超前的技术、超前的管理，更拥有了超前的视野和超前的战略。

　　从产品角度来看，在市场经济规律中，超前意味着宝钢推出的许多新产品都处于产品生命周期中的引入期和成长期，利润空间较大。这或许能从一个侧面解释宝钢为何能在激烈的市场竞争中保持着相对较高的利润率和较大的盈利空间。

　　那么，宝钢的超前从何而来？人们更多地认为，这是来自于宝钢的高起点带来的技术、管理的全面领先，却忽略了宝钢结合时代发展、国民经济发展和钢铁行业发展，对自身发展理念、发展思路和发展方式进行的不断调整和完善。宝钢身上的这种品质，我们称之为与时俱进。

当“精品战略”遭遇产能过剩的时代

　　与时俱进的发展理念，贯穿了宝钢发展史的各个阶段。

　　第一阶段是宝钢一期投产到二期投产之间，当时宝钢发展的核心理念是“引进、消化、吸收”。这一阶段宝钢的发展理念带有浓厚的计划经济色彩，在企业行为上表现为引进国外现代化的装备和管理方式，并融合本企业的特色，创造出了宝钢的管理方式。

　　第二阶段是宝钢二期投产到宝钢股份上市之间，其核心理念是“三高一流”，即“高效率、高效益、高质量和争创世界一流”。随着市场经济环境的逐渐成熟，宝钢这一阶段的发展理念明显开始向市场化转变，在企业行为上表现为追求上缴国家利税最大化。

　　第三阶段是宝钢股份上市到2006年，其核心理念是“追求企业价值最大化”。在企业行为上表现为通过提高公司的核心竞争力，实现股东、用户、员工和社会四方利益的协调平衡和共同发展。

　　宝钢人总结，在上述企业发展的过程中，贯穿始终的核心就是“精品战略”。“精品”这两个字，在那个钢铁企业普遍依靠扩大规模实现效益增长的大环境下，无疑是宝钢保持行业领先的关键所在。

　　2006年，随着世界上最大的两家钢铁企业——安赛乐和米塔尔合并，全球钢铁业的竞争出现了新格局。此时，宝钢敏锐地意识到，全球钢铁业已经进入到了“规模竞争时代”。为了适应外部环境变化要求，宝钢适时调整发展理念，进入发展的第四个阶段：围绕规模扩张这一主线，实现从“精品战略”到“精品＋规模”战略的转变，实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。

　　宝钢这一发展战略的转变，看上去与中国钢铁工业的发展形势并不契合，宝钢为什么会做出这样的转变呢？原因很简单，宝钢对于战略选择的理解与国内众多钢铁企业的理解截然不同。他们认为：“精品战略更适合于需求高速增长时代，而规模战略更适合于产能过剩时代。”而国内多数钢铁企业所走的道路，却是在需求高速增长的时代扩大规模，而在产能过剩的时代被迫转向“精品”。

　　精品的本质是以高用户认知价值获取单位产品的高收益，规模的本质是以低成本获得较高的总收益。精品体现对市场的引导力，规模体现对市场的控制力。宝钢在国内众多钢铁企业专注于规模扩张的时候，率先提出并实现了“精品”发展战略，以其品种和质量上的优势获得了对市场的引导力。正是这种引导力使宝钢在钢材市场供大于求的局面下，拥有了进一步扩张规模的空间和底气。

　　这两条道路之间的差异，不仅反映出了宝钢对市场竞争的准确理解，更反映出宝钢对中国钢铁行业生态的前瞻性预测。

　　与时俱进，反映在宝钢的历史，体现为其对行业发展环境和形势的准确预判，并以此为参照不断在发展理念上做出适应形势的调整，从而以更低的代价获得更高效率的发展。

当企业战略遭遇发展环境的制约

　　2010年，由于钢铁市场供需形势的逆转以及资源环境的外部制约日趋明显，宝钢在新一轮发展规划中，再次对企业的发展理念进行了调整。这次调整中，最为醒目的几个关键词是：技术领先、服务先行、做绿色产业链的驱动者。这3个关键词的背后，是宝钢在冷静分析行业发展背景发生的深刻变化之后，对自身发展战略作出的与时俱进的调整。

　　宝钢在“精品战略”的基础上，在《2010-2015年发展规划纲要》中提出要做钢铁技术的领先者。这个愿景的提出，体现了宝钢对自身技术创新目标和体系作出的调整。这个调整所“相”之“时”，是宝钢自身技术创新目标的提高。

　　在此前30多年的发展过程中，宝钢积累了牢固的技术创新根基。对于未来技术创新的目标，宝钢集团董事长徐乐江的解释简洁而透彻：“今天，宝钢已经买不来技术和产品了，所以我们必须探索形成宝钢的原创性创新技术，挑战世界级难题。”然而，在这个过程中却有个严重的问题困扰着宝钢，就是顶尖技术人才的缺乏。

　　宝钢集团人力资源部员工发展总监陈志宇如是说：“虽然30年多来宝钢在技术创新方面取得了很大的成就，但我们在原创性的重大技术创新上仍然是比较弱的。其原因在于尖端人才难以脱颖而出。宝钢甚至没有一名自己的院士，这与宝钢在国内外钢铁业的地位是不相匹配的。争取在相对较短的时间内在尖端人才领域取得突破，是宝钢人内心深处的努力方向。”

　　陈志宇认为，宝钢的技术创新体系大而全，缺乏灵活性，不利于尖端人才的涌现。因此，宝钢希望在这个体系中融入更加灵活的一面。

　　于是，宝钢创新性地作出了变革，成立了“金苹果”团队。“金苹果”计划于2008年提出，2009年开始实施，计划用5年-10年时间，培育出一批真正能在尖端领域取得突破性、革命性成就的，能够引导整个中国冶金科技进步的，能够在中国冶金史上留下自己印记的，能够在国际舞台上漫步的核心人才。目前，“金苹果”团队已设立了5个团队、21名“金苹果”，分别在炼钢、热轧、冷轧的前道和后道工序，以及汽车板5个方面进行尖端研发，力争使宝钢的技术水平在2020年达到一个新的高度。

　　在用户服务方面，宝钢同样有着传统的优势。然而，2008年突然爆发的国际金融危机，让宝钢深刻地感觉到自身在用户服务方面仍然存在着很大的差距。正是这种危机感，让宝钢在《2010-2015年发展规划纲要》中将服务用户的理念上升为“服务先行”的战略。一个“先”字体现出了该战略的精髓。这个战略所“相”之“时”，是钢铁市场竞争日趋激烈的现实和跨产业链合作日益深化的趋势。

　　“先”字体现在哪些方面？宝钢股份有限公司主管营销的副总经理王静告诉《中国冶金报》记者，主要是“先期介入”。

　　王静以较早以前的管线钢开发为例，进行了介绍。1995年，我国建设西气东输项目，当时X系列管线钢主要从日本、韩国进口。当时，宝钢从项目立项之初，就与用户沟通、交流石油管线钢的需求、总量、材质、标准设计等，用户还派出人员到宝钢进行同步研发、同步试制、同步批量供货，最终完成了8万吨的合同。当时的宝钢还没有将之定义为“先期介入”。此后从X52、X60，到X70、X80、X120，双方一路携手走来，实际上让宝钢完成了对管线钢市场的“先期介入”。

　　此后，宝钢在实践的基础上对“先期介入”的内容进行了扩展，提出了“客户跟随”。汽车制造领域的案例最能说明问题。近年来，随着我国汽车制造业的快速发展，很多合资汽车企业的扩张势头非常明显。而所谓“客户跟随”，就是将宝钢的服务与汽车制造企业的发展战略、规划和布局、建设项目结合起来。以通用汽车在国内的发展为例，从上海通用，到柳州的通用五菱，到烟台分公司，再到沈阳分公司，宝钢一路跟随通用汽车的步伐，把服务中心建到上述各地。“先期介入”在宝钢并不只是研发介入的概念，更多地是全方位的项目介入和服务介入。

　　眼下，市场竞争的日趋激烈，让王静保持着极强的危机感。她所思考的是宝钢“服务先行”战略的下一步发展：如何更准确、更透彻地把握客户需求，创造更多的需求？如何适应大型客户的集团化运作，跟随客户的国际化运作？如何与竞争对手建立更广泛的竞合关系？我们相信，随着越来越多的企业思考、关注这些问题，一条适应中国钢铁工业发展的服务用户之路将越来越清晰。

　　做绿色产业链的驱动者，在宝钢，这句话有另一个属于宝钢自己的名字，叫做“环境经营”。环境经营战略所“相”之“时”，是资源环境对钢铁行业未来发展的强烈制约。

　　对于环境经营战略的提出，徐乐江说：“环境经营是我们作出的一个与时俱进的决策，环境经营不是环境保护，而是围绕经营的理念来审视环境问题，从而把环境问题提到战略的高度，在全公司、全产业链领域进行推广。”

　　徐乐江举了一个产品全生命周期评价(LCA)的例子。汽车行业曾经推出过全铝合金的汽车，因为铝合金车身的重量比钢小，油耗比较低。现在，从LCA的角度来看，按照一辆车行驶20万公里计算，用铝代替钢，成本增加近1倍，二氧化碳排放增加8%-10%。“我举这个例子就是想让大家理解这个环境经营已经不是一个环境保护的概念了，而是一个包括产品的市场空间、环境研发投入、绿色产业链，以及员工习惯等内容的综合理念。”徐乐江说。

　　宝钢集团公司总经理何文波说：“环境经营是一种理念，是一种追求，是一个体系，也是一种战略。”“我们所定义的环境经营有三大任务。第一，实现钢铁生产过程的节能减排，以最低的消耗和最小的排放完成钢铁产品的生产过程。第二，开展生态设计，开发生态产品。第三，整合环境技术，发展环境产业。”

　　对于绿色产业链的实践，是宝钢赋予环境经营的更深层次内涵。

　　在上游产业链上，宝钢的做法是：向全体供应商发布《绿色采购倡议书》，对供应商按“质量、成本、交付、服务”加“环境因素”的4+1模式进行评价；编制《绿色采购指南》，要求供应商提供产品的RoHS、PFOS、PFOA检测报告或REACH承诺，通过采购绿色制造的绿色产品，带动供应商环境管理能力的提升；推广厂房绿色照明等36个绿色采购产供研项目，召开耐材辅料行业绿色采购现场会等。

　　在下游产业链上，宝钢除了开发满足下游用户需求的绿色环保产品外，在远洋运输船舶的选择上，在综合考虑物流成本的情况下，优先应用节能型新船；推进物流运输与生产一体化管理模式，并加强物流过程中的环境因素控制；积极探索包装材料无害化和减量化，做到产品的绿色出行等。

　　从钢铁企业自身的“绿色”，到整条钢铁产业链的“绿色”，宝钢正在为钢铁产业的绿色发展进行前瞻性的实践。

　　与时俱进，反映在宝钢的现在，体现为其对钢铁行业转型发展所面临制约的清醒认识，并以克服这些制约为目标，不断尝试走出中国钢铁工业由大变强的自主性道路。

当钢铁行业遭遇市场竞争的“红海”

　　竞争，是当前中国钢铁工业无法回避的一个现实。差异化竞争，是当前中国钢铁企业无法不选择的竞争之道。但是，如何进行差异化竞争，却是钢铁企业都在探索的一个问题。

　　竞争中的“蓝海战略”是为大家所熟知的。所谓“蓝海战略”，其核心是价值创新，不是比照现有产业的最佳实践去赶超对手，而是改变产业框架重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场的客户，而是面向潜在需求的买方大众。然而，钢铁行业的“蓝海”在哪里？还没有谁能够给出答案。

　　在宝钢，有很多人为了寻找钢铁行业的“蓝海”、寻找宝钢的“蓝海”在不停地探索着。他们，共同构成了宝钢的“蓝海工程”。

　　所谓“蓝海工程”，就是在宝钢现在已经进入的领域之外，不断发现新的产业机会。宝钢的“蓝海工程”分为100、200、300阶段，分别对应调研、研发、进入产业三个阶段。从某种程度上来说，进入“蓝海工程”的产业，将是宝钢未来与时俱进的发展方向。

　　据“蓝海工程”301项目(第一个成立公司进入产业的项目)的负责人——宝钢工程技术集团有限公司副总经理、宝钢建筑系统集成有限公司总经理郝荣亮介绍，宝钢建筑系统集成有限公司的主要业务源自宝钢的Living Steel(民用钢结构住宅)研究团队。5年前宝钢在宝钢研究院(技术中心)设立了建筑材料研究团队，并参与了国际钢铁协会Living Steel项目的研究。现在该项目已进入民用钢结构住宅建设领域。5年来，这个项目并没有给宝钢带来过经济收益，但是宝钢仍然在该项目上投入了大量的的资金和人力。

　　据郝荣亮介绍，民用钢结构住宅的结构和建筑方式都与传统的建筑有很大区别，其梁和柱都是采用钢铁产品作为材料，并可以采用装配化的方式进行建设，建设速度较快，使用面积更大，抗震性能非常好，材料的循环利用性是传统的钢筋混凝土建筑无法比拟的。

　　此前，由于成本和市场接受程度等原因，民用钢结构住宅产业的发展空间相对较小。但最近，宝钢认为，随着中国经济社会发展到一定阶段，民用钢结构建筑在中国将有望进入快速成长阶段。于是，宝钢集团在Living Steel研发团队取得的研究成果的基础上，整合宝钢关于民用钢结构建筑的设计研发和工程管理的相关资源，成立了宝钢建筑系统集成有限公司，并于7月18日正式挂牌。Living Steel项目正式进入“蓝海工程”300阶段。

　　宝钢创造的不仅仅是一家公司、一个楼盘，而是创造了一项需求，甚至是一个产业。当前，钢铁行业一半的产品都用于建筑行业，而宝钢在非螺纹钢和线材的高端建筑钢材上具有很强的优势。将钢铁行业与建筑行业紧密地结合在一起，这是宝钢在产业链延伸上进行的一次更高层次的尝试。而在这种尝试中能够受益的，将不仅仅是宝钢，而是整个钢铁行业。

　　对于这个全新的行业可能存在的风险，宝钢也做好了准备。郝荣亮坦言：“我们认为这是一个机会，但是很有可能三五年之后这个市场没有培育出来。有可能我们没有创造出需求，有可能需求创造出来了，受益的却不是我们。但我们要争取，将这个产业运作成功，将我们的公司也运作成功。”

　　从Living Steel这个项目上，我们看到了钢铁行业未来的“蓝海”所在，也看到了宝钢人寻找未来可持续发展方向的不懈努力。

　　与时俱进，反映在宝钢的未来，体现为其对于企业自身发展空间的不断研究、探索，并以此为方向进行持续的投入和培育，寻找钢铁工业可持续发展的明天。