【开栏的话】 对于人的发展，我们经常提到这样一句谚语：“播种一种行为，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。”对于企业发展来说，这句话也同样如此，只不过企业的行为、习惯是群体性的，而企业的性格就是企业文化，企业的命运也就是发展前景。

　　对于优秀企业而言，他们有什么独特的行为、习惯、性格？在这些行为、习惯、性格之下，又可以获得什么样的“命运”？ 在转型升级成为首要任务的今天，钢铁企业对照优秀企业，认真寻找自身行为、习惯、性格中的不足并加以改变，显得尤为重要。因此，本报特开设《学宝钢  学什么》栏目，邀请大家从不同的视角来观察、剖析——宝钢的哪些地方值得大家学习？企业又应该从何处入手，怎样学习？我们希望通过大家的讨论，相互交流、相互启发，推动钢铁行业把转方式、调结构引向深入。欢迎业内外读者踊跃参与讨论。

　　刘勇昌(冶金工业经济发展研究中心原主任)：学宝钢，究竟学什么？

　　钢铁行业提出了在全行业“学习宝钢”。这不仅是应对当前困难的必然选择，更是关系钢铁行业转变发展方式的长远举措。 

　　2011年7月份，《财富》发布了2011年度世界500强排行榜。按营业收入入围的中国钢铁生产企业有宝钢集团、河北钢铁集团、首钢集团、武钢集团和沙钢集团等5家。同时，《财富》还发布了入围企业的利润水平。

　　从这些企业的营业收入与利润水平的比较中可以看出，尽管都进入了“500强”，但利润水平相差悬殊：宝钢集团营业收入利润率是5.53%，河北钢铁集团是0.50%，首钢集团是0.82%，武钢集团是0.81%，沙钢集团是1.50%。也就是说，宝钢产出效率是河北钢铁集团的11.06倍，首钢集团的6.74倍，武钢集团的6.83倍，沙钢集团的3.69倍。今年上半年，宝钢集团实现利润名列前茅，占全国大中型钢铁企业利润总额的25.23%。应该说，在事实面前，在企业的盈利能力、抵抗风险能力面前，“学习宝钢”越来越成为钢铁企业的共识。

　　问题在于，学宝钢究竟学什么？

　　学宝钢的装备水平吗？目前，达到或超过宝钢装备水平的企业何止一家，但效益相差巨大。

　　学宝钢的生产规模吗？现在，超过或接近宝钢规模的企业也不是一家，但利润水平相差数倍。

　　学宝钢的产品规格吗？近几年，与宝钢规格相似的产品比比皆是，而且有些生产能力严重过剩，效益低下。

　　学宝钢“长协矿优势”吗？现在这种优势早已不复存在。

　　在同一屋檐下，为什么宝钢独树一帜，成为钢铁行业效益最好的“领军”企业？

　　企业的一切经济活动最终体现在产品上，表现在市场认可的产品价值和盈利能力上。去年，宝钢股份公司每吨钢材的平均销售收入为5878元，比同类规模、同类装备的企业高1000元-1500元，比普通大中型企业高2000元以上；扣除成本费用，宝钢吨钢平均利润达到637元，比宝钢之外的其他大中型企业吨钢平均利润高4.6倍。

　　“好钢才能卖出好价钱”。宝钢的产品不论是高附加值钢材或通用钢材，最鲜明的特色是高质量、高性能、高稳定性，用户满意、放心。

　　是什么因素支撑宝钢产品优于其他企业？比较之后表明，支撑宝钢生产高质量、高稳定性钢材的要素，不仅仅是先进的技术装备，更重要的在于发展方式和管理水平。因此，在一定意义上讲，宝钢的基本经验具有普遍意义。

　　宝钢已有25年的历史，积累的经验丰富多彩。从行业视角来看，至少有以下几个基准点值得借鉴。

　　一是着力提高质量控制能力，不盲目追求产量扩张。近10年来，不少企业把提高产量、扩大规模作为主要发展目标，以低质量、高消耗、低效益为代价，“一年上一个新台阶”。不少企业虽然规模达到了“千万吨级”以上，但经营状况一直没有得到很大改善。而宝钢从投产以来，始终把质量放在首要地位，即使是在“产量效益”诱惑极强的年份，也从不放松质量而单纯追求产量。

　　查阅宝钢3座300吨转炉的生产记录可以发现，他们从不超装、不缩短冶炼时间，不追求产量效益，钢产量多年稳定在800万吨左右，而质量控制能力和高附加值产品连年提高。

　　目前，宝钢的钢水中五大有害元素总和可以控制在100ppm以下，最低控制在71ppm，达到了世界先进水平，标志着宝钢具备了生产各种高质量、高性能、高附加值钢材的基本功，具备了生产高效益钢材的综合实力。

　　二是严格实行全员标准化作业，保证了产品质量稳定。近几年，我国钢铁行业技术装备水平大面积提升，多数企业具备了生产优质钢材的能力，组织技术力量炼几炉好钢、试制几个新品种并非难事。但是，最难的是批量生产后，质量不稳定，性能不均一，用户不敢采用；或因合格率过低，成本上升，经济上不合算，很难进入市场。

　　宝钢的可贵之处在于长期严格实行全员标准化作业，从而保证了各种档次的产品质量稳定性高、一贯性强。宝钢在经营管理中，按用户质量和性能要求，从原料选购到产品出厂，对每个环节制定相应的技术标准、技术规程、岗位规程，形成了全员标准化作业体系和岗位规程，并作为企业纪律严格考核，认真实行，从而保证了钢材性能稳定、均一。用户宁愿出高价，也愿意要宝钢品牌的钢材，从而带来了巨大效益。

　　三是建立技术创新和保证质量的科学管理体系和考核机制。什么样的管理体制、机制，就会造就什么样的预期效果。宝钢从投产之日起，坚持采用国际先进管理体制和考核机制，并在长期的实践中不断完善、创新、优化，形成了符合宝钢实际的管理模式，有力地推动宝钢科学发展。

　　当然，各企业的生产规模不同、工艺装备不同、产品层次不同，管理水平也不同，不应该千人一面地搞一种管理模式，但符合钢铁生产规律的管理理念和管理机制是相通的。因此，宝钢的基本经验具有重要的共性价值和借鉴意义，值得全行业学习。同时，希望国家行业管理部门或行业机构像当年总结推广“邯钢经验”那样，认真研究总结宝钢经验，推动钢铁企业加快转变发展方式。

　　董贻正(原冶金部政策研究室主任)：把人才作为企业发展的第一资源

　　2011年，中国钢铁工业协会发出了全行业学宝钢的号召。笔者认为，各企业学习宝钢的重点，在于学习宝钢真正把人才作为第一资源的理念。长期以来，宝钢贯彻“以人为本”的理念，高度重视发挥广大员工的积极性和主动性，千方百计挖掘员工潜能，使其随着宝钢的发展，不断提高自身素质，体现出自身的价值，成为宝钢的命运共同体，这是宝钢能成为我国钢铁工业“领头羊”的关键所在。

　　宝钢人才的高素质从何而来？我们先来看一组数字。仅2010年，宝钢就申报专利1400多项，平均每天4项专利，此外，平均每天还产生企业技术秘密6件，这两项数字都是冶金行业之冠。在这些专利和技术秘密中，有半数左右是一线员工申报的，目前宝钢一线员工拥有10个以上专利的不下100人，其中孔利明、王军等人已拥有100个以上专利。更值得称道的是，近几年，宝钢已有3个由一线员工领衔的科技创新项目获得了国家科技进步二等奖，这不仅在冶金系统是绝无仅有的，在全国其他行业也是罕见的。

　　对宝钢的创新成果，业界多投以钦佩的目光。有人认为，这主要是因为宝钢装备先进，人员素质高。当然，这些确实是宝钢的优势所在。但值得重视的是，宝钢一线员工中的一批创新型领军人物，其初始学历并不高，但现在不仅成为对宝钢有杰出贡献的人物，而且也成为上海市和冶金界的知名人士。这些“顶尖”的人才，不仅自己立足岗位搞创新，还能带领职工共同创新。现在，宝钢已经建立起几百个孔利明式的创新小组。

　　这些人才的成长，与其自身的努力分不开。宝钢曾总结过这些工人发明家的成功之路。都有一样的习惯——把“持之以恒的学习”放在第一位，他们认为：“知识的积累需要学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习”，“终身学习”成为他们的理念；都有一样的舞台——一线生产岗位，“现场是创新的源泉，岗位就是我们创新的舞台”；都有一样的脾气——敢啃硬骨头。但是，宝钢各级组织为他们所搭建的极好的平台，所创造的良好的氛围，是他们成长过程中不可或缺的重要因素。

　　将“以人为本”落到实处。宝钢在各项工作中，无不体现“以人为本”的理念，且有一套机制来保证这一理念的真正实现。他们把“以人为本”具体化为“八个‘人’”，即尊重人、了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人、凝聚人，并以尊重人为出发点，建立健全了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人等6个方面的工作制度。

　　宝钢把“了解人”作为整个工作的前提和基础，主动、及时、准确、全面、动态地了解员工的共性需求和个性需求，并对员工的需求进行快速传递、正确分析和妥善处理。在“了解人”的基础上，建立健全“关心人”的工作制度，从物质和文化两个方面对不同类型员工的不同需求，予以全方位的关心。在加强规则意识教育的前提下，用道德、纪律和法律“规范人”，实行严格管理。“激励人”是开发职工潜能的关键，以物质利益为基础，同时高度重视精神因素，重点是激励创新，最重要的是遵循公开、公平、公正的原则，为员工提供平等的竞争机会、成才机会和发展机会。在“提高人”方面，宝钢将人才晋升分为3条渠道，不仅提高了专业人员和技能人才的地位，也彻底改变了都挤向经营管理岗位一条独木桥的状况。宝钢还把依靠职工办企业和依法经营管理有机统一起来，推进员工自主管理，加强基层民主管理，建立健全“依靠人”的制度。所有这些工作的目的是要“凝聚人”，实现员工和企业的共同发展。

　　笔者认为，正因为宝钢建立了落实“八个人”的有效机制，把“以人为本”的理念真正落实到行动中，因此能充分调动广大员工的积极性，发挥他们的创造性，挖掘他们的潜能，从而出现了人人创新的大好局面。

　　构建学习型企业的体系保障。宝钢从建厂开始，就把自主管理作为“五制配套”的重要一环，建立了以生产一线工人组成的、现场小组为主的自主管理小组，鼓励员工进行自主管理活动。

　　近年来，宝钢每年有近半数的员工自觉地利用业余时间参加各类培训，年人均接受不含学历教育在内的培训在80个小时左右，接近世界优秀企业水平；员工平均受教育年限超过14.2年，宝钢热轧厂目前员工平均受教育年限达到15.47年，接近大学本科水平；生产操作岗位员工人均拥有国家鉴定的岗位证书2.5张以上，高级工及以上比例超过半数。宝钢建立并实施“五层三进”管理人员培训体系，对从作业管理层到高级决策层5个层级全面进行培训，并对每个层级都含有任职基础培训、任职资格培训和在职研修3个递进的阶段，每一“进”都有与之配套的为数不等的子模块。这样就使管理人员的职业生涯发展与终身教育联系在一起。 

　　实际上，学习的关键不在于学习时间的多少，而在于学习内容是否能真正为员工所接受，并用之于实践。譬如，宝钢深受作业长欢迎的作业长综合研修班，就是宝钢进行了大量调查，了解了各有关方面领导和基层作业长的要求后推出的。他们利用双休日和节假日，进行为期4个月的 “4+1”培训模式的研修。“4”就是：管理新概念、技术创新思维、技能拓宽(相关专业知识拓宽)、前沿技术应用等4个单元的研修，“1”就是在全部课程结束后，完成一项生产现场应用成果，并撰写一篇论文，进行答辩。研修班课程设置包括系统工程学、现代信息检索、管理系统思考与创新、六西格玛质量概念、专利法、知识产权以及技术创新等12个方面的内容。

　　宝钢对新人的培养也不遗余力。从2005年起，宝钢炼钢厂、热轧厂等为每位新进厂的大学生和研究生推出了“三导师联合培养制”，为他们配备技能导师、技术导师和成长导师各一位，帮助他们尽快成长。宝钢热轧厂确定了12项可以代表成品形象的精度指标，其中一半新纪录的创造者就是进厂7个月到1年半的员工。

　　营造学习、创新的氛围。宝钢善于营造学习、创新的氛围。这种氛围是靠领导的倡导、机制的激励、先进人物的带动，逐步形成并不断扩展、不断强化的。

　　宝钢搭设了众多平台，诸如创新小组、创新协会、创新沙龙，为一线员工提供学习交流、知识共享、创新实践的舞台。如在宝钢热轧厂等一批单位成立的“发明创新协会”中，90%的会员是一线操作维护人员，协会成员必须是创新骨干，每一名成员同时又是“孔利明式科技创新小组”的组长。这样就搭建起了“金字塔”结构，以点带面，营造全员创新的浓厚氛围。又如宝钢的“创新沙龙”，把一批志同道合者拢聚在一起，在开放交流中相互学习，相互借鉴，相互促进，启发思路，激发灵感，互通有无，从而实现知识共创、知识共享、共同提高。还有各种联谊会，如作业长联谊会、厂长联谊会、技师联谊会等，既是沟通信息、增强感情的场所，也是交流技术业务的阵地。

　　宝钢还开设了“首席师论坛”，为首席师们提供了回顾经历、梳理经验、探讨专业发展的机会，营造钻技术、讲知识、谈感悟的浓厚氛围。一些首席师还开设了博客，与广大员工进行互动式交流。至于各种技能比武擂台赛，更是各类工种高手们显示技艺、交流技能的好场所。通过形式多样的交流，宝钢加快了人才的培养，有助于进一步提高现场的竞争力和改善力。

　　此外，一些基层厂经常组织技能专家和高级工程师，对基层员工的科技创新活动进行手把手的指导，帮助整理和提炼一线员工提出的合理化建议。一些基层厂的技术秘密和专利多半是从合理化建议中提炼出来的。有的单位还要求高级工以上的技能人员每年必须开展一项课题攻关，促使他们更好地发挥自己的潜能。

　　正是这些群众性的科技创新活动的蓬勃开展，极大地提高了一线员工的创造力，全面提升了广大员工的素质，也推动了宝钢高层次科技创新的深化。 

　　此外，宝钢十分重视形成一种宽容的氛围。“鼓励创新，宽容失败；鼓励思考，宽容失言；鼓励实践，宽容失误”。宝钢认为，创新不同于正常的生产，而是一种探索活动，无常规可言，因此出现失败可以说是题中应有之义。甚至可以这样说，不允许失败就不会有创新。因此，没有这后面3个“宽容”，前面3个“鼓励”也很难落到实处。

　　学宝钢要明确学习的关键和重点。常听到一些企业的领导和员工说：宝钢好是好，就是学不了。这反映了相当一部分冶金企业对学宝钢的一种无奈感，也反映了在学宝钢问题上确实存在一些误区和认识问题。

　　误区之一：“宝钢装备先进，实力强大，我们可望而不可及”。确实，宝钢是我国上世纪80年代第一家全套引进的现代化钢铁企业，其装备居世界一流。但20多年过去了，特别是近10年来，我国新建的钢铁企业或新建的属于当代世界一流的生产线比比皆是，而且很多企业的新建生产线要优于当时的宝钢。在物质条件基本相当的情况下，应该说不存在学宝钢高不可攀的问题。

　　误区之二：“宝钢太保密了，学不到我们想学的东西”。宝钢在技术创新上有强大的优势，有的已形成专利，我们可以按照专利法的规定，名正言顺地学习。有的是属于技术秘密，是具有自主知识产权的，在高度重视知识产权保护的宝钢，自然不会轻易外泄的。笔者认为，学宝钢需要发扬自力更生的精神，如有的企业凭着自身的努力，在某些方面也形成了自己独特的技术优势，这样就同宝钢有了共同探讨的话语权，能够与宝钢进行互动式的技术交流。此外，宝钢的很多做法和经验已经在各种报纸刊物上发表过，有的还在国内外各种研讨会等会议上宣讲过。如果我们有选择地研究这些公开材料，会受益匪浅的。 

　　学宝钢，要明确学习的重点。笔者认为，重点在于学习宝钢提高软实力的经验。

　　当前，很多企业在硬件方面已不亚于宝钢，驾驭这些设备，需要有一个过程，这更多的是要靠提高软实力来弥补，这就涉及到理念、机制和执行力的关系问题。有的企业提出的发展理念和核心价值观都不错，问题是缺乏机制的保障，因此，理念不能落到实处。譬如，宝钢“以人为本”，就能够落实到建立“八个‘人’”的机制上。早在十几年前，宝钢优秀的工程技术人员可以拿到总经理的工资系数，工人中被评为技能专家的，可享受局级干部的住房、出差待遇，人称“局级工人”。宝钢建立的首席师等制度，可以让各类专业人员(包括技能人员)都享受同级行政管理人员的工资待遇。现在很多企业虽然建立了多渠道晋升机制，但“官本位”的习惯性思维仍然存在，非行政管理人员的待遇仍然远低于管理人员，让好的理念成为了空谈。

　　学宝钢，还要真正领会宝钢经验的精神实质，防止断章取义、顾名思义、一知半解、自以为是。譬如现在很多企业都设立了作业长制度，但这与宝钢的作业长制度名同实异，起不到宝钢作业长起到的那种作用。在这方面，可以参考马钢引进宝钢作业长制的做法。当时，马钢与宝钢正式签订了《管理咨询服务合同》。宝钢派出人员对马钢进行了系统调研，建立了组织构架，编写了一套适应作业长制的管理制度，并突出地抓了培训工作，共有700人参加。该制度实施以后，取得了很大效果。