下面，我将针对每个供应链阶段逐个讨论，并把重点放在供应链优化的机遇、战略和挑战等方面。

上游供应链优化：铁矿石

目前市场已逐渐达到共识，认为到2014年，全球铁矿石交易的供需平衡将开始好转，届时新的产能增加量将超过放缓的全球需求增长量。如图3所示，全球铁矿石市场将有可能从2010年的供需平衡，发展到2016年的供应过度，超出需求200至450MT。因此，大多数分析师预期在2016年以后五年内，铁矿石的价格将比2010-2015年间有所降低。

然而，这个好消息将面临的现实是，一些因素将限制价格下降的幅度和速度：

·         预计新增产能中超过75％的比例是由3大矿业巨头控制的，他们将有能力维持产能增加时的市场价格，以防止重大的价格混乱

·         由于矿石质量、与市场之间的距离，以及大型基础设施投资等方面因素，大部分新进企业的产能将面临高成本，以致影响到价格压力的改善程度

·         尽管海运铁矿石的供应逐渐增加，中国仍然会消耗大量国内铁矿石，由于其铁含量低、成本高，也会将全球市场的最低价维持在一定水平

虽然有以上因素制约，中国钢铁生产商在海外收购矿山股份的努力，以及中央政府树立的到 2020年 “自备”铁矿石总进口量达到200MT的目标，都是非常好的战略举措。拥有原料的优势不仅在于可以降低潜在交付成本，也有助于维持更加稳定、持续的供应，以赢得运营和商业优势。然而，以下三点必须提请注意：

·         钢铁企业应尽量避免为矿产储量或采矿公司支付过高成本。矿产估值应反映出底层储备的数量和质量，加上未来市场价格预期，并根据开发和维持产出所需的成本和风险进行调整。鉴于目前所有矿石公司或煤矿销售的疯狂气氛，钢铁企业高价进入的可能性非常大。即使资金成本低，高价进入也会抵消供应链中自备原料的收益。因此注意建立切合实际的估价体系是必不可少的。

·         开发并实际运营矿井是一项困难的、昂贵的、危险的任务：中国及其他国家企业在海外投资采矿业务的经验已经提供了很多成本超支和工程延误的实例。在高价进入的前提下，大规模的延误或超支将迅速抵消自备原料的优势。因此，建立稳健的做法， 监测 、管理和优化海外资本投资是非常必要的。

·         达到200MT的自备原料进口目标将是一项重要成就，但它不会从根本上改变市场结构，也不会从实质上解决行业盈利能力下降的挑战，因为这一数额可能只代表业界预计进口量的20%至25%，其交易价格也将由市场决定。

那些比其他钢铁企业更有效地执行这一战略——即不花冤枉钱，又严格控制开发成本——的公司将获得重要的竞争优势。但在缺乏进一步行业整合的情况下，这些优势可能会分散至多个企业（大家都在争夺相同的矿业资产），削弱上游供应链的优化效应。此外，由于缺乏进一步的行业整合，甚至那些目前单独运营的大型钢铁企业，也将面临缺乏财政资源、无法追求更大交易的窘境。

下游供应链优化

钢厂历来认为一旦产品被装载到卡车上运给客户，他们的供应链就在工厂门口结束。这种观点忽略了延伸服务可以创造的显著价值，包括更多的客户加工（剪切、冲压等），以及一些由供应链中介机构提供的服务。钢铁企业通过重点发展下游供应链，可以实现更高的利润，从而弥补在市场价差减少过程中失去的一些利润。

中国钢铁工业在追求可持续盈利的过程中面临着一个重大的结构性问题，即供应链下游的许多贸易商和其他中介机构，控制着高比例的钢材供应。图4 比较了不同国家的钢材市场通过不同渠道提供产品的百分比，这些渠道包括：钢厂直接供应、钢厂下属分销商、独立分销商或贸易商等。

由此可以看出，从整体上讲，中国通过钢厂直接发货或直属分销能够控制的销售量只占整个供应链的35%左右，远远低于其他国家同行能够控制的65%到90%的范围。独立的贸易商控制着下游供应链的最大部分，这些贸易商往往只是简单地购买和转售，并没有为产品或客户提供任何附加值。事实上，中国钢材市场受控于诸多贸易商的局面，对于整个行业和各个钢铁企业都存在着负面影响：

·         对于整个行业的影响包括：

o   增加了市场的波动性，因为中介是根据预期价格走势进行投机，而不是在实际需求的基础上增加或减少库存；

o   由于竞争导致中介机构持有大量的多余库存，造成不必要的或间接的材料周转，带来了行业整体性的钢铁产品、物流、资金等资源配置低效

·         对于各个钢铁企业的影响包括：

o   无法获得市场的实际需求信号，无法实现规划调度等工作的优化

o   妨碍了与客户间的直接接触，使得厂家更难以了解客户需求，无从发现新的产品开发机会

o   由于来自贸易商的定价压力，以及加工和服务等方面的潜在利润损失，降低了企业的盈利能力

由此看来，拥有主要分销渠道的所有权是钢铁生产企业的一项重要战略，也是实现整个下游供应链优化的必要步骤。

然而，扩大下游供应链并不只是收购贸易商或建立新的配送中心这么简单。要成功地运营下游供应链，钢铁企业需要实施新的业务模式、能力和技术。以下是我们在与成功运作下游供应链的钢铁企业合作的过程中总结出的一些关键经验教训和领先实践：

·         延伸供应链，以接近最终用户，更好地了解客户需求，开发新的产品和服务，提高利润

·         不向下游倾销过剩产品，因为库存成本会削弱价值较高的销售利润率

·         在先进的信息技术和工具方面投资，启用新的运作模式和功能，包括订单“端到端”可视化流程、先进的规划和调度、物流和网络优化，以及客户盈利能力分析等。

通过成功地执行下游一体化战略，充分利用有形资产和技术投资，企业可以赢得更高的市场份额、利润、资产周转率。

然而，如果整个行业的下游供应链不能深入重组，那么个别钢铁企业通过下游一体化能够实现的收益将是有限的。如图4所示，即使最大的40家中国钢厂可以控制其自身下游供应链的50%，，高出整个行业的比值，这并不能提供足够的盈利能力，部分原因是由于贸易商与其他较小的钢铁企业合作，给大型企业带来持续的价格压力。个体下游供应链的优化与整体产业供应链的优化息息相关，同时（我将在下面讨论）与行业整合也紧密相连。

中游供应链优化

我想从两个方面来阐述中游供应链的优化。第一个方面是关于企业采取的活动和流程，每个企业的目标都是优化利用公司的物力、财力和人力资源，尽可能高效地将原料转换为成品。第二个方面是在行业内组织企业间的有形生产单位，实现全行业的高效和可持续性。我将在下一节“行业整合”中详细阐述第二个方面， 现在先就第一个方面指出以下3点。

第一：中游供应链流程为企业提供了整合上游和下游供应阶段的机制，从而优化了整个企业。集中规划、调度和供应链执行流程将上游（采购）与下游（销售和运输管理）联系起来。能够将上游、中游和下游统一成为一体化的、集成化供应链是区分高绩效钢铁企业的一个重要特点，能够帮助企业实现卓越的财务业绩。

第二：优化中游供应链的方案，涉及实施新的运营模式、领先实践，以及先进的系统及工具，往往能在较短的时间内产生比上、下游投资更有效的回报。我们在与全球领先钢铁企业合作的过程中，已经看到中游供应链的转型方案是如何产生显著效果的，包括缩短订单交付时间（50%），减少半成品和成品存货（25%），以及提高整个工厂的产量等（1–2%）。

最后：一个有效的中游供应链优化方案能够取得成功的关键因素是，建立强大的供应链组织，并且与生产和销售、采购等业务部门相对独立。这是针对传统钢铁企业运营模式的重大转变，取代了原有的供应链作为业务部门或生产 组织下属部门的模式。这种独立性是必不可少的，能够确保企业不同部门的需求得到平衡，从优化整个企业的角度进行规划、调度和资源配置决策，而不是仅仅考虑个别生产经营单位或团体。