作为粗钢产量排名全球第二，技术和设备研发能力全球领先的钢铁强国，日本钢铁工业的发展可以分为三个阶段，即二战后的快速发展期，石油危机后的成熟期，以及泡沫经济破灭后的挑战期。而在这三个阶段中，日本钢铁工业的结构调整呈现出了不同的特点。从一家独大，到两强争霸，再到以两家企业为核心的两大集团公平竞争，日本钢铁业逐渐完成了产业集中度的提高和产业合理化的调整。而结构调整的原动力也逐渐由政府愿望转变为市场导向，日本政府在其钢铁业结构调整中起到的作用逐渐减弱，而企业自身的意愿已经成为决定性因素。

　　从日铁到新日铁：钢铁霸主一家独大

　　新日铁的前身是八幡制铁所（YAWATA），由日本政府完全引进当时德国的先进设备，于1896年创建，是亚洲较早的一座钢铁联合生产企业。1926年，八幡制铁所的粗钢产量占日本粗钢总产量的62%，在日本钢铁业占有绝对的主导地位。

　　第一次世界大战和第二次世界大战期间，日本国内粗钢和钢材产品需求迅速增长，并出现了一些小型非联合企业，市场呈现出周期性的不稳定和价格波动。上世纪30年代初的大萧条时期，日本钢材需求急剧下降，日本政府采取了优化钢铁工业结构的手段来控制钢铁产能。1934年，八幡制铁所兼并了一些较小的钢铁企业成立了日本钢铁公司（简称日铁）。日铁公司名义上是一家私有公司，但日本政府持有50%以上的股份，并能够直接对公司的经营管理进行决策和干预。在第二次世界大战期间，日铁公司的资产规模和粗钢产量迅速扩大，到1945年，该公司生产的生铁产量占日本总产量的90%，粗钢产量也占日本总产量的50%以上。但在1945年，日铁公司旗下历史最悠久的釜石制铁所遭到炮击，几近全毁，这对该公司造成了很大的影响。

　　第二次世界大战后的1950年，由于日本财阀解体，日铁公司也被迫拆分为两家公司，即富士制铁和八幡制铁。1965年，受日本钢管公司（NKK）和川崎制钢（KAWASAKI）等积极扩大生产的影响，八幡制铁和富士制铁的粗钢产能也呈现快速增长的势头。据统计，日本1955年的粗钢生产能力不足1000万吨，到1970年，已经上升到9300万吨。但八幡制铁和富士制铁两家公司的市场份额已降至40%以下。

　　第二次世界大战后，日本工业处于快速的恢复当中，但日本政府对这一趋势的估计严重不足。日本政府在战后做出的长期规划中，其工业预期指标均落后于实际产量的增长。如日本1959年的钢铁产量为1300万吨，日本政府认为10年后的产量可达4800万吨，而实际上1969年日本粗钢的实际产量已达8700万吨。这种落后于实际情况的长期规划严重影响了日本经济的增长速度，日本政府也希望能够对此作出修正。而改进的最好办法就是成立行业内的卡特尔企业，从而领导该行业的发展。

　　1970年，为了重新起到指导日本钢铁业发展的作用，一直保持良好合作关系的八幡制铁和富士制铁两家公司，在其各自的领导人稻山嘉宽（八幡）和永野重雄（富士）的带领及日本政府的出面干预下，重新走到一起，合并成立了新日本钢铁公司（简称新日铁）。这一日本工业史上最大的合并得到了日本政府的全力支持。由于两家公司必须以完全对等的形式合并，日本政府必须在两家公司之间进行微妙的平衡工作。与此同时，当时的日本公平交易委员会要求新公司必须分离原属富士制铁的釜石制铁所，才能批准两家公司的合并，最终由于日本政府的干预，使得公平交易委员会作出妥协，也使新日铁得以保有釜石制铁所。

　　当时八幡制铁的总经理稻山嘉宽在他的回忆录里表示，由于担心与富士制铁的合并不能实现，他曾经考虑过与日本钢管公司（NKK）和神户制钢进行合并，以作为备选方案。其目的只是为了组建一家在日本钢铁业具有领导地位的卡特尔企业。他还表示，新日铁的成立不仅对日本钢铁业，甚至对整个日本经济和全球钢铁业都产生了重要的影响。

　　新日铁成立后的近30年来，该公司一直位居世界钢铁企业的前列，2006年，新日铁的粗钢产量达到3370万吨。新日铁参日本国内拥有9座制铁所、1座制造所和9个营业部。此外，新日铁还有各类子公司250余家，其经营范围已扩大一钢铁、工程技术、新材料和半导体、大规模集成电路、电子和信息通讯、电力能源以及化工等7个领域，非钢业务的销售额已占该公司销售总额的40%以上。

　　JFE集团诞生：

　　日本钢铁业两强争霸

　　1999年年底，日产汽车公司（Nissan)在汽车板订货中将新日铁的份额提高了50%。继日产汽车公司之后，其他大用户亦纷纷调整订货份额迫使钢铁企业降价，从而加剧了钢铁企业间的过度竞争，企业效益严重恶化。2000年8月，新日铁和韩国浦项制铁（POSCO）签署了战略联盟协议，双方交叉持股3%，并在其他领域进行合作。2001年1月，新日铁又与法国于齐诺尔（Usinor）签定技术合作协议，转让其汽车钢板生产技术。这使当时日本第二大钢铁企业NKK和第三大钢铁企业川崎制钢产生了严重的危机感，于是双方就如何在市场中和新日铁抗衡的问题进行了商谈。

　　导致两家公司合并的直接原因主要有以下几点：川崎制钢和于齐诺尔的协作谈判由于新日铁的介入而失败；双方的股票价值在经过一番调整后达到相近的水平；2000年4月，两家公司达成NKK福山厂和川崎水岛厂、NKK京滨厂和川崎千叶厂实施近邻厂间协作的协议，实施效果很好；2001财年，日本钢铁业大幅减产，力求扭转企业间过度竞争的局面。

　　经过一年的摸索后，NKK和川崎制钢终于在2001年宣布以对等地位进行全面经营整合。其主要目的是，加强经营基础，提高技术能力，发挥高效炼钢厂的作用，以获得更强的市场竞争力，同时以良好的业绩获取资本市场的高度评价。

　　NKK和川崎制钢合并为JFE集团共分为两个阶段：第一阶段，两家公司通过股份转让方式设立共同的控股公司，两家公司以独立的状态归属其下；第二阶段，将置于新公司旗下的两家公司按照业务范围进行重组，成立了5家分公司。此后，日本公平交易委员会在对两家公司整合后份额超过25%的无取向电工钢、容器用钢板、管线钢等市场进行调查后，确定两家公司的合并没有违反《反垄断法》，予以批准。

　　合并后的新公司命名为JFE集团，“JFE”有二层意思，其一是Japan Fe Engineering，即日本钢铁工程公司；其二是Japan Future Enterprise，即日本未来的企业。JFE集团的核心产业是钢铁和工程技术。

　　JFE集团充分利用NKK和川崎制钢已有的销售网络、高水平的技术力量和最高效的生产单元等，全方位提升企业的竞争力及对市场的应变能力，不断迎接挑战，创造了全新的企业文化。

　　JFE集团的核心公司———JFE控股公司（JFE Holdings）于2002年9月27日成立，总部位于东京，并在东京、大阪及名古屋3家证券交易所上市。JFE控股公司的功能是负责整个集团的战略规划，并负责集团公司的风险管理和对外业务的说明。

　　JFE控股公司的下属分公司包括：JFE钢铁公司、JFE工程技术公司、JFE城市开发公司、川崎微电子公司及JFE技术研究公司等5家。其中，JFE钢铁公司为适应用户需求和强化各产品的收益管理，实行了以产品品种为主线的运营体制，主要产品品种包括：薄板、厚板、型钢、钢管、不锈钢特殊钢、电工钢板、棒线、铁粉等。NKK和川崎制钢合并后，对制铁所进行了整合，形成东日本制铁所（包括原川崎制钢的千叶厂与NKK的京滨厂）、西日本制铁所（包括原川崎制钢的仓敷厂与NKK的福山厂）以及知多制造所的生产体系，对各工序的设备也进行了集约化改造。

　　这是自新日铁成立以来，日本钢铁业最大的重组项目，也是典型的完全由市场引导的企业自发合并行为。NKK与川崎制钢合并后，其产量规模与新日铁相仿，合并的直接效益高达500亿日元。这一合并更有利于在日本钢材市场上推动平等竞争而抵制大用户的降价要求，有利于提高钢铁企业的效益并增强日本钢铁工业在全球市场的竞争力。

　　新日铁阵营不断扩大：联盟合作成为主流

　　NKK与川崎制钢的合并进一步推动了新日铁与国内及国际各大钢铁企业的协作，除加强与原有合作伙伴浦项制铁及于齐诺尔（即后来的安赛乐集团）外，新日铁还发展了新的合作伙伴。

　　在JFE集团成立前后，新日铁与多家公司签署了合作协议书。除与韩国浦项制铁、法国于齐诺尔公司签署合作协议外，新日铁还不断扩大与其他国内外钢铁企业之间的战略联盟。

　　2001年12月，日本中山制钢进行结构调整，决定在2002年7月底前关闭两座高炉，并由新日铁公司提供技术对其碱性氧气转炉进行改造，使之具备废钢冶炼的能力。此外，中山制钢与新日铁互相供应生产原料，前者为后者提供焦炭，而后者为前者提供半成品钢材。2001年12月，新日铁与神户制钢签署合作协议，加强双方在诸多领域的合作，以增强国际竞争力。2002年4月，新日铁与德国蒂森克虏伯钢铁公司（ThyssenKrupp Steel）签署电工钢合作协议。2002年4月，新日铁、安赛乐集团（Arcelor）以及印度塔塔钢铁公司（Tata Steel）签署了汽车用钢技术合作协议。2002年5月，新日铁与美国AK钢铁公司在电工钢板方面签署了技术合作协议。2002年6月，新日铁又与住友金属工业公司（Sumitomo）签署了意向书，并成立了新日铁住金不锈钢公司（NSSC），以提高日本不锈钢产业的集中度。2003年，新日铁、安赛乐集团和中国宝钢合资建立了年产能170万吨的汽车钢板生产厂BNA。2004年，新日铁与澳大利亚资源巨头必和必拓公司（BHP Billiton）、力拓集团（Rio Tinto）签署了合作协议。2006年9月，新日铁和安赛乐米塔尔合资在美国建立了年产能100万吨的汽车钢板生产厂I/N Kote。2006年10月，新日铁与浦项制铁决定增持对方股份，并在部分领域展开进一步合作。2006年12月，新日铁与巴西资源巨头淡水河谷公司（CVRD）签署合作协议。至此，新日铁与三大资源巨头均签订了合作协议。2007年，新日铁又先后与中部钢板公司和合同制钢达成合作协议。

　　通过以上措施，新日铁和日本国内外众多钢铁企业建立了合作关系。新日铁的举动也在日本钢铁业掀起了一股以联盟合作代替并购重组的潮流。面对近年来钢铁企业的并购大潮，日本钢铁业的这种做法是理智的。两家或多家企业以联盟的方式将合作提高到接近合并的程度，相对于斥巨资收购其他钢铁企业，这种方式所需承担的风险较小，既不必考虑过大的投资对公司市值和信用评级的影响，亦可以避免企业在整合过程中面临的企业文化融合和管理风险；而当面临跨国企业的恶意收购时，联盟企业又能够以交叉持股的方式予以避免，可谓一举多得。

　　日本并购监管政策的演变

　　纵观日本钢铁业的发展，日本的并购监管政策在新日铁的成立过程中起到了重要作用。

　　为了赶超发达国家，日本政府对部分工业最初采取的是保护和支持垄断的态度。但在二战后，美国盟军在日本进行了一系列旨在确立竞争基础的法律制度建设，并解散了三井、三菱、住友和安田四大财阀。1947年，日本颁布了以美国反垄断相关法律为蓝本且比美国还严厉的《关于禁止私人垄断和确保公正交易法》(简称《反垄断法》)，并为该法的执行特别设立了公平交易委员会。

　　但是，由于该法并不适合日本增强国际竞争力的需要，日本政府方面不断修正《反垄断法》的规定。1953年，日本政府对《反垄断法》的修订放松了对股份持有、企业合并方面的规定。

　　此外，日本政府对于比较有发展前途的产业，通常采取保护政策，并通过实施行政指导，促近企业的合并进程。日本政府单独制订了《产业合理化促进法》（包括《振兴机械工业临时措施法》和《振兴电子工业临时措施法》等），并将其列为《反垄断法》的例外运用事项。在1963年～1973年间，日本有关《反垄断法》的例外运用案例达49个。上世纪60年代以后，日本通产省以：“新产业秩序论”提出了《振兴特定产业临时法案》，主张为了强化国际竞争力，应当在以特殊钢、汽车和石油化学等为代表的指定行业通过企业合并扩大企业规模和产业集中度，实施不景气卡特尔、合理化卡特尔等形式的自主协调，并由政府介入，形成新的产业秩序。

　　虽然该法案由于日本政界内部的矛盾未能正式通过，但是日本政府一直采取以政府支持为基础，利用“官民协调”等进行金融、投资调整，并促进企业合并的变通办法，提高日本企业的国际竞争力。1965年，神户制钢与尼崎制钢的合并，1966年东洋纺织与吴尽善羽纺织的合并，1967年日产汽车与普菱斯汽车工业的合并，都是这一政策的产物。而新日铁的诞生则是这一政策的最佳应用案例，并为日本钢铁工业长达30年的高速发展期奠定了基础。

　　在第一次石油危机之后，世界经济一体化的进程明显加快。在此条件下，政府支持垄断的政策已经不再适用，而市场的引导作用开始逐渐显现。因此，日本的并购监管政策也开始严格起来。政府不再公开介入企业之间的并购，如NKK和川崎制钢的合并就完全是由两家公司在强大的市场压力下的共同意愿决定的。而此后新日铁采取的以联盟形式加强企业合作以代替收购的方式，也与日本并购监管政策的日趋严格密不可分。市场的引导和企业的意愿已经成为支持行业结构调整的惟一动力，日本企业也已经完全投入到全球市场的公平竞争中去，不再依靠政府的力量实现自身的发展壮大。