每当一个行业或一个企业遭遇到周期性、阶段性、行业性的发展“瓶颈”时，靠什么才能让行业和企业走上更高层次的发展阶段？回顾改革开放30多年来中国钢铁企业的发展之路，答案无疑是改革。从“首钢承包制”到“武钢质量效益型道路”，再到“邯钢经验”、“宝钢经验”、“新兴际华‘两制’经验”，一系列改革发展的典型经验，推动钢铁行业乃至整个国民经济在发展的各个阶段不断实现突破，获得向更高层次发展的崭新动力。

　　当前，中国钢铁企业既面临外部环境的激荡变革，也面临行业内的激烈竞争，又一次站在了发展的“十字路口”。特别是国有钢铁企业，虽然有一定优势，但体制、机制不灵活，负担较重，形势更加严峻。因此，源自企业内部的新一轮旨在攻克深层次矛盾和问题的市场化改革势在必行。

　　在这种背景下，河北钢铁集团唐钢所进行的直面市场的生产组织模式变革，因其在解决制约钢铁企业，尤其是国有钢铁企业发展的几个重要问题方面取得了突破，因而值得研究借鉴。

　　一是摒弃旧的发展理念，通过生产组织模式的变革，解决了传统国有钢铁企业市场意识和竞争意识差的问题。

　　在钢材市场由过去“饥饿”转向当前“过剩”的背景下，市场竞争已经成为行业发展的基本规则。而很多企业由于受计划经济时代遗留的传统发展理念等历史因素的影响，对于市场竞争并不敏感，市场意识和竞争意识先天不足。这也是导致国有企业在市场竞争中往往难以发挥主体作用的主要因素。

　　唐钢的生产组织模式变革包含了两大方面内涵，其一是在生产过程中追求在现有资源下的成本最低，强调成本控制能力，体现了以竞争为核心的生产组织理念；其二是在产品服务上，追求为产品提供配套服务和解决方案，强调产品创效能力，体现了以市场为核心的生产经营理念。在生产中强调成本竞争意识，在组织中强调产品市场意识，唐钢通过指标和考核的调整，把市场压力和竞争压力传递给了企业中的每一位员工，也就让市场竞争的意识融进了企业的血脉，从而大大提高了市场反应能力。

　　“解放思想，颠覆习惯”。这是唐钢通过生产组织模式变革加速市场化转型的理念基础。在供需关系发生变化的市场，唐钢发展理念的转变，带来了企业内部体制机制的转变，进而推动了全员市场意识的深化和企业市场适应能力的本质提升。可以说，唐钢的实践为全行业落实创新驱动发展理念提供了成功的样板。

　　二是坚持以人为本，充分激发人力资源的创新能力，解决了传统国有钢铁企业效率低、负担重的问题。

　　人员包袱重、历史遗留问题多，是国有钢铁企业市场化改革中普遍遇到的难点问题。这也是国有企业往往被认为创新动力和市场竞争力缺乏的主要因素。

　　而唐钢的理念却是“国有企业所面临的最大问题是没有把国企的管理、人才等优势转变为竞争力”。唐钢通过激发富余人员的活力、提高职工素质和执行力、保证员工待遇等一系列解放生产力的措施，用信任、激励和授权建立起一支强有力的职工队伍，成为唐钢在钢铁主业精耕细作、不断创新的原生驱动力，成为唐钢管理变革和创新的坚强执行力，成为唐钢在产业链建设和多元化发展过程中的自主活力。

　　“职工是企业不可复制的竞争力。”这是唐钢在生产组织模式变革中对职工的定位。这一定位，使企业深化改革与职工的发展诉求紧密结合，同时也为“以人为本”做出了生动诠释。

　　三是通过国际化合作迅速提升企业实力，解决了传统地方国有钢铁企业国际化途径缺失的问题。

　　在经济全球化不断加深的背景下，大型国有企业尤其是中央企业因其资金优势、项目优势和规模优势，一直是国际化的先行者。但从钢铁行业来看，一些地方国有钢企却因国际化意识、品种结构、市场开发等方面存在的问题，导致国际化路径缺失，进军国际市场的动作缓慢。

　　唐钢通过与全球顶级钢铁贸易商德高公司的合作，为产品出口和进一步开展更深层次的国际化经营打下了基础。中国钢铁企业开展国际化经营的并不在少数，但多是单打独斗，像唐钢一样与国际知名企业合作，借助其遍布全球的销售网络打开全球市场的案例却不多。而在与国际顶尖企业的合作中不断提高自身的技术能力和服务能力，进一步拓宽国际化视野，推动企业转型升级的案例则更少。

　　“软实力的提升比订单更重要。”这是唐钢在寻求发展路径过程中的目标取向。从与国内外先进企业积极对标、主动赶超，到借助德高合作平台主动融入国际市场，唐钢演绎出的是以提高企业核心竞争力为目标的原点思维。

　　在钢铁行业面临外部环境和内部结构双重调整的压力下，每家企业的具体情况和改革的着力点也不尽相同。作为老国有企业，唐钢的改革带给我们的启示是：钢铁企业必须眼睛向内，审视自身发展中的问题，彻底改变传统的发展理念和思维习惯，牢牢把握科学发展的主题，选准突围和发展的路径，采取更有针对性的措施持续深化改革，才能在钢铁行业日益激烈的市场竞争中获得进一步生存和发展的竞争优势。