截至5月末，太钢集团负债规模较年初降低4.14%，完成全年目标的82.8%，时间进度完成率达199%；管理口径资产负债率为54.69%，较年初降低0.97%，较预算目标降低0.31%。宝武“三压减三提升”专项行动实施以来，太钢集团压降负债规模和资产负债率取得丰硕成果，有效提升资金效率、抵御经营风险，为企业提质增效稳增长提供有力保障。
“根据宝武‘三压减三提升’专项行动方案要求，我们第一时间成立以董事长为组长的领导组和专项工作小组，高位推进‘压减负债和两金规模，提升资金效率’专项行动，制定《压减负债和两金规模专项行动方案》，高目标牵引、项目化推进、精准实施激励，自上而下迅速落实，从而有效压减负债规模和资产负债率。”太钢集团经营财务部资金管理高级经理张文澜介绍，他们遵循提升资金效率、效益原则，向下分解压降目标，同时强化管控督导，制定正负激励政策，充分调动各单位积极性。每季度，太钢集团都会进行“红黑榜”通报，让各单位取长补短、相互借鉴，并通过现场督导帮扶帮助“黑榜”单位优化负债规模和资产负债率的管控。由此，不止一家子公司有效改善股权结构，推进法人压减，取得实质性改善，从“黑榜”转向“红榜”。“今年1至5月，太钢集团压减负债规模和资产负债率整体有所突破，我们会对‘红榜’单位进行绩效奖励，对‘黑榜’单位通报，并帮助‘黑榜’单位改进。”张文澜说。
太钢集团压降资产负债率和负债规模取得成效，还在于长期坚持“四化四有”。太钢集团坚持“算账投资”，钢铁行业进入新一轮周期以来，严格控制投资规模，对所有尚未实施项目再次严格审查，确保在安全、环保、战略性、短平快高效益的必要项目之外，杜绝一切不必要投资。同时深化算账经营，一方面形成“接单测算—利润预测—利润跟踪—利润复盘—找出差距、改善提升”的闭环算账经营体系，追求利润最大化；另一方面建立“费用中心+成本中心”矩阵式费用管控体系，做到“所有费用有人管、所有费用有人担”，追求费用最小化。太钢集团坚持强化产品经营提升效益水平。他们成立铁前一体化、型材、线材、硅钢等10个工厂产品经营团队，协同营销、技术、制造、财务等人员和资源，构建以用户为中心的生产经营体制，围绕QCDVS不断改进产品和服务，提高市场竞争力。同时，不断配强营销力量，打造太原基地和宁波基地协同优势，加强“手撕钢”品牌建设，进一步提升吨钢盈利能力。
关于常态化开展债务风险防控，太钢集团也有自己的做法。按照发展规划、商业计划书及资金情况，太钢集团统一协调资金筹划和融资安排，使融资规模压减至合理水平，并合理调整负债结构，以合同负债或经营负债置换带息负债。同时，成立高债务风险化解工作组，制定高负债风险化解方案，持续强化“两金”管控和现金流管理，加强事前防范、事中监控，从严开展信用销售及预付款业务。在资金预算上，太钢集团实行全覆盖式管理，对重点单位提级管理。“我们坚持以收定支、量入为出，每月各主要经营主体的资金预算由总经理审批后下发，并进行监督控制。”张文澜说，他们对长期亏损的子公司提级管理，重点监控，全力帮助其降低带息负债和应付票据规模。
接下来，太钢集团将继续按照宝武要求稳步推进“三压减三提升”专项行动，进一步强化资产负债率和负债规模双管控，坚持“现金为王”，提升两金周转效率，以极致资金效率推动创造极致效益。
