本报记者 胡佩生 通讯员 雷威
11月9日，华菱湘潭钢铁有限公司炼铁厂2号高炉完成一代炉役大修。这座大型高炉即使在炉役末期依然保持着良好的生产状态。
湘钢炼铁厂多年来的“顽症”是生产不够稳定，容易出现炉况波动，而且持续时间比较长，严重制约设备能力发挥，给企业造成效益流失。但近三年来，4座高炉做到了长周期稳定顺行，发生显著变化的深层次原因是什么？这个厂党政主要领导接受《中国冶金报》记者采访时，不约而同地谈到：推行“工分制”，360°全方位激活广大员工主动做事、争做贡献的工作热情，人变，生产变。据悉，“工分制管理改革”已经由湘钢申报湖南省管理创新成果奖。
从“事找人”到“人找事”
湘钢炼铁厂拥有烧结和炼铁两大工序，工艺流程长、作业环境复杂。以往，烧结机作业率和高炉休风率两项关键指标都不大理想，影响烧结矿和生铁产量。如今，这两项指标分别跻身国内同类设备先进行列，烧结机检修周期延长一倍以上。
烧结和炼铁原料输送皮带里程长、托辊多，铁原车间之前设立有托辊维护班；由于实行了“工分制”，这个班组如今已经撤销。因为操作工人发现托辊运行不正常，会及时主动地检修或者更换，大大提高了设备运转率，反而不需要专门的维护力量，精简了岗位人员。
产量、质量、成本等关键绩效指标，直接与生产岗位的员工收入挂钩，而设备维护保养、隐患排查处理、现场管理、各种临时任务，还有班组管理、文明卫生等日常事务，可能做了也不会有绩效加分，一些员工因此积极性不高，班组长必须找人做事、求人做事，更得自己带头做、发动骨干做，往往辛苦的总是那么几个人。
2014年，铁原车间开始尝试“工分制”，随后扩大到两个车间，2017年起在炼铁全厂推行。“工分制”从绩效分中拿出20%～50%份额，结合各个班组的岗位性质，给所有工作都核定工时，按工时拿工分，多做事多拿工分，再把工分换算为绩效分，工资收入因此明显拉开。懒惰的人再也坐不住，主动找班组长要事情做、抢事情做，每个人都动起来了。
集体要挣“组织工分”
近年来，为创建绿色生态钢厂，华菱湘钢厂区绿化面积增加迅速，炼铁厂是重点区域。植树造林这样的义务劳动，轮班在家休息的员工们也都抢着参加。哪个班组争到的这类任务越多，挣到的组织工分越多。
作为个人工分制的延伸，每个班组从组织绩效分中拿出一部分作为“组织工分”，由车间统一管理。在产量、质量、成本、安全、设备等绩效分之外，组织工分记录着班组另外多干的活。如果这一块工分没能全部挣回来，而是被别的班组给挣走了，这个班的工资总额就会减少，等于把钱送给了别人。
工分制进一步激活组织之间的竞争。2018年，有个班组的积极主动性不够，组织工分老是排在最后，员工收入不如别的班，班员们对班长有意见，多次找车间反映。后来换了一位班长，班组工分终于上去了。
通过工分制这一创新型基层管理机制，班长把员工调动起来了，车间把班长调动起来了，搅活“一池春水”。如今，湘钢炼铁厂的两级机关管理人员、技术人员和车间科室也开始推行工分制。
工分制为绩效目标“保驾”
工分制与企业长期实行的绩效管理办法之间是什么关系？炼铁厂领导以及多位车间主任告诉本报记者：工分制与绩效管理办法并没有冲突，而是补充和保障。一般来说，绩效管理办法追求的是结果，工分制重视的是过程，有好的过程才有好的结果。
过去发现混料，按照绩效管理办法要考核扣分。但在工分制下，谁发现了混料会获得加分，发现越早分值越高，鼓励员工主动关注问题、积极解决问题。有位车间主任感叹：在生产一线，广大群众关注与少数几个领导关注相比，解决问题的效率大不一样。
湘钢炼铁厂的工分制管理，厂里给予必要指导；车间出台管理制度，职代会表决通过；班组根据各自实际制订实施细则，内容不断丰富和完善，全体员工讨论确认，绩效小组负责日常管理。
2016年3月份，湘钢炼铁厂共有员工2100人，到2019年10月份，已经降到1309人，生产反而更加顺行平稳，设备能力充分释放出来。
从今年下半年开始，华菱湘钢定期举行企业开放日活动，炼铁厂1号高炉被列为参观景点，壮观的冶炼场景和清洁环保的厂容厂貌，给前来参观的社会各界人士留下深刻印象。这个厂的广大员工踊跃投入到现场环境的升级改造中，努力展示现代钢铁企业的崭新风貌。在这个过程中，“工分制”激励着大家多干活、多挣工分。
《中国冶金报》（2019年11月14日 05版五版）
