本报记者 吴兆军
改革如潮，每一次潮头高涌，都会激起澎湃的创新动能。
将市场的指挥重心下沉到一线，优化配置资源，让听得见“炮声”的人到前线指挥生产。今年初以来，面对疫情带来的影响，河钢邯钢认真贯彻落实河钢集团要求，全力推进以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革，通过“量化”“授权”和划小核算单元，建立全方位、全工序、全流程的市场化运转机制，以超常规的思路和举措，对市场进行快速反应，实现了产线与市场、产品与客户的“零距离”高效对接。
今年前4个月，河钢邯钢工序成本较预算降低了1.8亿元，期间费用较预算降低了1亿元；开发高端直供客户86户；产品平均售价较去年提升121元/吨；品种钢销售量为289.6万吨，同比增加1.72%；品种钢比例为84.7%，同比提高5.2%；高端产品产量为231.1万吨，同比增加0.52%。
打造独立市场单元组织结构扁平化
企业不能左右市场，但可以通过不断改革创新来适应市场。
近年来，河钢邯钢经过坚持不懈的结构调整，深加工品种规格齐全，生产能力不断提升，客户“朋友圈”持续扩大。
“在合同订单小批量、小微化时代，为快速满足市场和客户需求，企业内部的产销研组织必须因变而变，快速转化职能，让真正懂客户、懂市场的人和一切资源要素快速配置到产线上。”河钢邯钢运营改善部部长石宝伟介绍说。近两年，按照河钢集团以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革要求，河钢邯钢进行了大刀阔斧的产线改革。其中，以各条钢轧产线为基础，整合生产运行、技术研发和营销服务职能，组建了汽车家电板、薄板、型棒线、中厚板4个产品事业部，打造产销研一体化的独立市场单元。同时，河钢邯钢围绕产品事业部，整合各项管理服务职能，打造快捷高效的支撑服务平台。经过不断优化完善，河钢邯钢形成了“三产线、三中心”的市场化运营架构（“三产线”即一炼钢厂—大型轧钢厂—线棒材厂产线、三炼钢厂—连铸连轧厂—中板厂—冷轧厂产线、邯宝炼钢厂—邯宝热轧厂—邯宝冷轧厂产线，“三中心”即铁前优化和技术保障中心、钢后优化和技术保障中心、能源高效利用中心），持续加快新工艺、新技术的应用，以最低成本、最佳效益的高效生产模式，推进产品结构和客户结构优化，为提效率、降成本、增效益，实现综合效益最大化夯实了基础。
以中厚板事业部为例，过去，中厚板产品的订单由销售组织签订。合同签订后，由公司生产制造部组织排产，再向中板厂下达生产指令，中板厂接到生产指令后，再执行二次排产指令到生产车间，最后到产线。如果在生产过程中，需要技术中心等研发部门的配合，再由生产调度室指挥调度。
这种传统的生产组织模式，反应慢、效率低，也可能导致来自市场和客户的一些准确信息逐层“衰减”。中厚板事业部组建后，全面推行市场化机制，将与中厚板产品生产相关联的技术、营销、研发、管理等人员集中起来，在距离中厚板生产线最近的地方办公，协同解决在生产中厚板产品过程中遇到的各类问题，让听得见市场“炮声”的人去指挥“战斗”。中厚板事业部对外到客户那里，就是代表产线；对内到产线上，就是代表客户。这样就把市场的要求、客户的需要以最快的速度传递给产线，使产线能够快速对接市场需求。
2019年，中厚板事业部建立以合同兑现为中心的高效生产组织模式，合同兑现率全年领跑公司其他产线，按量达到99%以上，按单达到98%以上，创历史新高；产品批量供货徐工、山推、中联重工等国内多家知名客户；新开发32家直供客户，与行业知名的30个高端客户达成合作并稳定供货；全年废次降率同比下降0.75%，同比压减28.57%；全年成本比公司二台阶预算累计降低1900余万元。
按照“阿米巴”管理模式，河钢邯钢还继续在大的产品事业部下面划小市场单元，依托生产厂，陆续组建了电镀锌彩涂事业部、板材热处理事业部、热轧横切事业部等多个小的市场化独立业务单元，将产销研人员集中到事业部进行统一管理，促进了产销研人员协同效应的发挥。
“我们冷轧厂电镀锌彩涂事业部通过完善末位淘汰制度、市场化经济责任制、销售人员报价等9套管理规章制度，建立了真正的成本利润核算体系，对每单合同进行分析评价，每天核算成本利润，及时制订改进措施。去年全年总利润超出目标利润891万元。”河钢邯钢冷轧厂厂长张卫革告诉《中国冶金报》记者。
今年初以来，河钢邯钢进一步加大市场化改革力度，深入推进更多小产线实现完全市场化运营，全成本全要素独立核算、独立经营、独立考核，市场化变革正在催生新的蓬勃生机与活力。
全面推行“日核算” “倒逼”成本管理
成本管理是河钢邯钢的“传家宝”。
每天下班后是否能拿到当天的奖金，是职工关心的问题。“目前，我们已经将‘日核算’制度延伸到车间、班组，算清楚账，干明白活，让每一名职工都清楚今天要干什么、怎么干、干到什么程度，做到班班算、日日清，人人增创效益。”河钢邯钢财务部成本科科长姚儒谦告诉《中国冶金报》记者。
今年4月23日凌晨，河钢邯钢三炼钢厂转炉主控室，丙班3名职工正在与炉长罗伟围着电脑，核算当天的成本。
据了解，实行班组成本核算是该厂推进降本增效的一项重要措施。自2019年8月以来，该厂坚持成本“日核算”，每个班组都将核算结果发到质量管理微信群，各车间于第二天早调会上通报前一日成本完成情况，并汇报改进措施，全力做到降低消耗增创效益。
“今天，我们班组散料综合成本白灰15.74元/吨、轻烧6.22元/吨、生白1.12元/吨……”罗伟讲解道。据了解，该厂转炉车间的成本和指标核算项目达数十种，涵盖钢铁料消耗、合金消耗、白灰消耗、铝制品消耗、终点命中率等项目。
当天凌晨1点，丙班作业长彭茂还在分析数据。原来，数据的最终结果出来以后，还要进行分析，如当天的生产成本为什么会降低，为什么降低得少，原因在哪里，有时候为了一个数值的准确，作业长常常要在各个炼钢小组穿梭数趟。
“实行‘日核算’后，我们每天都会根据成本的完成情况制订新的优化方案，不断创新，持续刷新成本纪录。”彭茂介绍说。
“不仅如此，现在绩效跟成本挂钩后，大家的干事热情高涨。就拿今天我们的指标来说，终点碳命中了9炉，班组能拿到单项奖励144元，终点温度合格了8炉，班组能拿到单项奖励16元。”该厂转炉车间操枪工张晓高兴地说。
亲兄弟明算账。如今，在河钢邯钢，全面推行公司和生产厂两级“日核算”制度，坚持每日生产经营产量清、成本清、效益清，以日保月，推进生产要素合理配置和过程管控水平不断提高。比如，今年初以来，炼铁部面对成本、效益指标任务，以市场化为导向，推进提产增效、优化结构、节能降耗、管控费用等“六大创效”板块；制订支撑措施，将任务分解到各车间、科室、作业区，构建起“人人肩上有指标”的全员降本体系。
构建内部“法庭” 推行经济索赔机制
河钢邯钢建立了公司内部经济索赔机制。“在企业内部，上下道工序确定为买卖关系，上道工序视下道工序为‘市场’。各个工序要对自己的‘市场’负责，一旦发生影响质量、成本的事件，相关工序就要为自己的失误‘买单’。”石宝伟介绍说。
2019年9月18日，河钢邯钢第一个内部经济索赔案“开庭”。负责处理内部索赔案的河钢邯钢运营改善部副部长南学东讲了这样一件事：“去年8月，我们内部轧钢厂生产的Q355B钢种出现了部分产品质量不合格。”
“都是标准化生产的，不该有质量问题啊？”轧钢厂对此表示不解。于是，该厂对该批产品进行了严格的额外摊检，发现是“上游”炼钢厂供应的铸坯有大量结疤缺陷造成了部分产品质量下降。“上游影响了我们，一定让他负责。”轧钢厂不依不饶，对供铸坯单位进行内部“起诉”，并要求经济索赔。经过内部“法庭”调查，这确实是铸坯质量不合格所致。经内部法庭“仲裁”，两家达成协议，轧钢厂索赔摊检人工、天车、用电、辅料消耗等费用共计14.8万元。
河钢邯钢在厂际、工序间全面建立模拟市场交易关系，下道工序和主线有权评价周边的相关方，通过市场的“指挥棒”进行调节，达到快速调整资源配置的目的，从而提高生产运行效率，降低生产成本，提高服务质量。
《中国冶金报》记者在采访中了解到，河钢邯钢内部经济索赔仲裁事项划分为事故、产量、能源、质量、计量5个类别，从索赔范围、原则、流程、考核等方面建立交易主体损失索赔制度。
“原来上下游生产链相互影响了，无非是主管单位对责任方进行批评和考核。现在推行内部经济索赔机制，持续增强了全员的成本、质量和服务意识。”南学东说。截至目前，该公司已完成涉及铁前、炼钢、轧钢、辅助9起索赔仲裁申诉案例，索赔超过100万元。
在公司建立内部经济索赔机制的同时，河钢邯钢各二级单位也开展内部经济索赔工作。炼铁部在市场化推进中，打破固有思维模式，在本部的工序之间也建立了内部市场化机制，出台了《炼铁部内部事故成本索赔制度》，使工序间因事故而造成的成本损失有了解决渠道。
窥一斑而见全豹。河钢邯钢从全工序市场化和划小独立产线市场单元入手，推行以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革，建立以增效为核心的市场化绩效分配体系，调动了管理者、技术人员和职工的积极性和创造性，实现了企业效益提升。今年初以来，河钢邯钢重轨又率先在国内一次性通过欧盟最新标准和TSI（欧盟铁路互联互通技术规范）认证；抗腐蚀管线钢通过俄罗斯TMK集团供应商审核，成为“一带一路”能源工程阿曼油气管网建设EPC（总承包）项目国内唯一的卷板供应商；高端工程机械刃具钢首次为卡特彼勒供货；高强耐磨钢实现农业机械用轻量化刀片耐磨钢国产化；高端产品稳定供货于长城汽车、沈阳三一、山推机械、中国重汽等多家高端客户。市场化变革的“金钥匙”，正搅动一池春水。
