本报记者 武晓庆

　　地处太行山脚下的首钢长治钢铁有限公司，是首钢集团公司内部5个钢铁业单位之一，规模不大，人员不多，却做到了管理精细、改革到位。在这个不平凡的庚子之年的春天里，首钢长钢用精细可行的措施、独到的经营理念、敢为天下先的首钢精神，以一份硬核“答卷”讲述了春天里的最美故事：今年前4个月不仅实现了累计盈利1.13亿元，而且取得了中国钢铁工业协会对标企业铁成本行业排名第三、高炉利用系数行业排名前十、焦炭成本水平行业第一（2月份）等多项技经指标的亮眼成绩……

　　生产组织模式变革的核心——

　　打造低库存运行模式

　　2015年，首钢长钢的钢材库存量偏高，损失近亿元。为有效规避市场风险，减少资金占用量，新的领导班子开始对生产组织模式进行变革，明确提出“低库存保生产”（即低库存运行模式），要求以临界安全生产保供量，对大宗燃料、辅料、自产中间产品、成品库存量设置上下限，全面建立起生产库存预警管理机制，确保资金占用量最少。

　　制度的出台，给生产组织带来不小挑战，如何确保炉子有料“吃”？炼铁厂相关负责人介绍，当时，炼铁工序刚与烧结合并，在各种机构职能还不完全明朗的情况下，就面临这一棘手难题，经常是周一订了货，周二就没有了，而要保生产稳顺，就必须做好预控和结构调整，上道工序要与采购中心紧密配合、连成一体。

　　按照这个思路，首钢长钢一实行就是5年。现在除了期货要走一定程序外，现货只要与采购中心沟通协调好，10分钟左右事情就能落实到位。与原先复杂的程序相比，现在的管理机制不仅能适应瞬息万变的采购市场，也有效规避了原先上下道工序间的推诿扯皮。

　　今年初以来，突如其来的新冠肺炎疫情打乱了钢企的生产节奏，钢铁行业及企业处在“高产量、高库存、高成本，低需求、低价格”的多重压力下。这时，一直以来实行低库存运行模式的首钢长钢发挥自身优势，提出了“指标不调、任务不减、目标不动”的“三不”工作方针和实现经营生产“开门红”的目标。

　　围绕这一方针与目标，首钢长钢生产调度中心制订了疫情期间的生产组织方案等，在总方向保高炉稳顺的前提下，低库存经营管控——原料实行经济库存，钢材实行低库存。理论是可行的，但实际操作起来，仍面临不少困难。

　　其中，铁前工序因库存低，遇到了单个品种采购不回来的情况。对此，首钢长钢着手强化原料配比调整。比如，面对由于距离较近的煤种没有进行冬储，恰逢疫情期间物流中断，导致焦化生产陷入困顿的问题，他们迅速调整生产方案，调整配煤结构，降低该煤种配比，同时科学管控生产指标，保证高炉稳顺。

　　面对废钢采购不进来的情况，炼钢工序及时将原先的铁水比指标从840千克/吨调高到880千克/吨甚至900千克/吨。虽然2月份钢产量一度受到影响，但首钢长钢抓住3月份复工复产的有利时机，努力把前期的亏损补回来。

　　轧钢工序则根据当时的市场需求，调整钢材品种。比如，当市场需要圆钢时，首钢长钢就牺牲产量指标，解决生产工艺问题、设备能力问题，全力以赴生产圆钢。换句话说，哪怕是一点边际利润，首钢长钢都不放过。当遇到市场没有成品需求时，他们就研究钢坯的市场，想方设法将富裕的钢坯消耗掉，不仅保证了工序间的动态平衡，也争取到了利润的最大化。

　　近年来，针对检修项目，首钢长钢总是提前谋划、提前安排、有序进行。今年3月份，首钢长钢分两个阶段组织生产，把各种检修放在前半个月集中进行。该公司生产处负责人介绍，这样做不仅可以达到检修更精细、设备事故更少、非计划停机更少的目的，而且可以把对系统生产的影响降到最低。待所有检修项目完成并奠定生产基础后，后半个月则按低铁水比模式进入生产作战状态。

　　就在生产调度环节高效运转的同时，以保供为天职的采购环节克服“不是没资源，而是有资源没物流”的客观实际困难，想方设法让原料进来。据首钢长钢采购业务人员介绍，该公司废钢日用量在2000吨左右，为了确保原料供应，他们需要与数十家企业联系，一点点拼凑到这个量。

　　一边是采购环节面临着重重困难，另一边则是销售不出去产品，这是首钢长钢疫情期间最大的经营难题。“胀库”不仅占用资金，而且影响到了企业的现金流，企业经营如何顺畅进行？该公司党委要求“不讲客观，降库存”。销售职工在公司领导的总指挥棒下，每日成百个电话协调数不清的工地、沟通数不清的客户，谈判一轮又一轮，只为寻求市场订单。据了解，该公司销售职工获得最高的月绩效奖金达到5位数，从侧面反映出职工们的付出。管理的创新，落地的举措，实打实的作风，换来库存从11万吨直降至2.9万吨（4月末）。

　　不难看出，首钢长钢从原燃料、库存、生产现状、市场需求这些要素的客观现状出发，又不屈服于客观现实，所进行的思维变通、采取的管理举措、实施的资源最优化配置，都促生了生产力这一发展红利。于是，有了今天的不论疫情如何变化，他们都能做到泰然处之；不论市场如何震荡，他们都能想方设法把利润装进企业的口袋。

　　管理创新改革是关键——

　　“一体化经营”追求低成本

　　近年来，首钢长钢的降本增效工作拉动作用持续显现：2014年~2019年，该公司生铁成本从行业排名第47位升至行业第三，从比行业平均水平高97.04元/吨到低176.91元/吨，背后是经营理念实现了从铁前一体化的“一个一体化”到矿铁一体化、煤焦一体化、铁焦一体化的“三个一体化”的跨越。

　　今年第一季度，该公司生铁成本累计行业排名第三；焦炭成本行业排名第一（2月份），低合金钢坯制造成本行业第一（3月份）；4月份钢工序加工成本、材工序加工成本较3月份持续降低，燃料比较去年同期降低7千克/吨。

　　今年，首钢长钢按照首钢集团部署，制订了小指标竞赛方案。该方案里提到了A、B、C三类指标。A类指标是要求进入行业前十的指标。其中，高炉利用系数属于A类指标。今年前4个月，长钢9号高炉利用系数均进入了行业前十。9号高炉作业长对于这样的排名却说“这是焦化厂做的贡献”。他说，高炉利用系数的稳定向好，焦炭质量至关重要。焦化厂科学调整配比，强化管理，使焦炭质量上了一个台阶。高炉“吃”到了质量好且指标稳定的焦炭后，就显得异常“温顺”，炉况也不再波动。高炉的稳定顺行，不仅生产出一炉炉合格铁水，也减轻了职工的劳动强度。

　　另一位工作了多年的炉前职工说：“首钢长钢生铁成本控制这几年在行业里的成绩是振奋人心的，这与公司大力度进行的一体化制度改革密不可分。”首先是对高炉改革，从“吃”精料变为“吃”经济料；其次是对工序改革，炼铁、烧结合并；再次是对职能部门改革，生产部门与职能部门挂钩考核；最后是对具体业务流程改革，使用权大于采购权……这些措施有效、科学地带动了各单位从领导到职工思想上巨大的变化，一向安于现状、善于陈规守旧的广大干部职工开始改变，“一体化经营”大局观逐步形成。

　　2015年，首钢长钢董事长贾向刚带领班子成员，在完成产能置换后，建设了如今的135万吨/年的新焦化。当时资金异常紧张，市场一片冷酷，首钢长钢咬紧牙关实施了这一项目，不仅利用了长治当地的煤资源优势，减少了后期焦炭的运输成本，而且自己的高炉也结束了吃百家饭的历史，实现了指标稳定、高炉稳定，为降本增效奠定了坚实基础。

　　追梦前行，风正一帆悬。5年来，首钢长钢实物劳动生产率从252吨/人·年提升到615吨/人·年，钢铁主业在岗职工从11320人缩减到3854人，机构总数从54个减至33个，吨钢利润超过行业平均水平，职工收入翻番……2020年，长钢制订了全面提升企业高质量运行水平、实现“十三五”圆满收官的经营目标；制订了进口矿价格跑赢普指5美元/吨、国内原燃料跑赢市场1%、钢材销售跑赢指数1%的目标；制订了生铁成本指标行业排名“保五争三”、焦炭成本指标行业排名进入前三等目标。首钢长钢正稳步迈向高质量发展。