为更好完成成本、利润等各项指标，助力河钢邯钢实现“131”目标和吨钢再挖潜100元目标，一炼钢厂进一步拓宽工作思路，在深入推行“两头对市场”管理理念基础上，将“以客户为中心”的市场化运营理念深入到每条产线、每个岗位、每名职工，通过推行“核算、分配”绩效管理模式，有效调动职工的工作积极性、创造性，激发产线创效活力。

　　该厂进一步划小核算单元，将原来的“厂部负责制”转变为“产线负责制”，利润中心由原来的一个产线分解成为三个产线。三条产线分别为“自主经营体”，独立核算，各自承担市场指标责任。不同产线之间，上道工序为下道工序服务。如下道工序因产品质量问题对上道工序进行“客诉”，核实后则对上道工序进行考核，并将对下道工序的成本损失按比例转给上道工序。通过反向监督，实现自我加压，进而提升产品质量和服务水平。

　　该厂逐步细化各车间绩效指标，健全市场化成本考核机制，对各单位造成的直接损失进行核算，并执行考核。每周对各单位成本损失情况深入分析，不断提高过程控制水平，向市场化迈进。针对不同岗位“量身定做”绩效分配方案，以正向激励为主，与职工收入挂钩，突出绩效指标的差异化，逐步实现多劳多得、多创多得。与此同时，该厂打破专业限制，不再仅关注某一项指标的完成情况，重点关注综合系统创效能力。该厂选取转炉车间四班作业区12个炼钢小组为试点单位，在原有绩效评价内容的基础上再优化，简化单位及个人绩效，依托日核算制度，重点突出影响成本和利润的关键性指标，做到日清日结。同时根据测算结果，不断修改绩效分配方案，最终做到“多创效多收入、少创效少收入、不创效不收入”。

　　该厂还在全厂范围内设立降本增效专项奖励，奖励在降本增效方面积极献策、主动作为，做出突出贡献的单位和个人，营造全员创新创效的浓厚氛围，为公司不断增创效益。

　　作者:贾泽昊