本报通讯员 曾立 杨景 吴晓菲 赵世杰
3月25日，根据《首钢集团有限公司管理创新活动管理办法》的有关规定，首钢集团决定授予首钢京唐的“钢铁企业全员快速改善（QTI）精益管理体系的构建与实施”项目首钢管理创新成果一等奖，同时授予首钢京唐2021年度首钢管理创新活动优秀组织单位称号。这些荣誉是首钢京唐认真贯彻落实首钢集团“两会”精神，坚持科技创新和管理创新“双轮驱动”的成果。
从引入六西格玛管理到6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）现场管理，从检修现场标准化建设到借鉴消除浪费的精益思想，从跟进学习世界先进精益管理工具到自主创新，该公司连续8年不断消化、吸收、创新利用外部资源，逐渐构建起以现场标准化管理、全员快速改善为核心，以精益教育培训、快速激励机制为支撑的QTI管理制度体系，对提高企业现场竞争力乃至整体经营生产水平起到了重要的推动作用。
全员快速改善 构建问题解决机制
首钢京唐构建“改善亮点、改善提案、改善课题”三级改善管理模式。其中，改善亮点是针对现场不合理事项，提出人能够自主完成的、有效果的即时改善；改善提案是员工针对现场安全、质量、效率、效益、环境、流程等方面存在的问题点或可提升项，提出具体改善方案，通过组织人员协作完成创意性较强、工作量较大的快速改善；改善课题是该公司生产经营中的重难点问题，通过组建攻关团队，运用精益管理、六西格玛管理等方法进行的攻关性改善。
据了解，该公司开发的集问题清单共享、成果分类申报、系统双盲评价、积分快速激励、改善资源共享等5项功能为一体的管理平台，实现了改善成果管理对全员公开透明。此外，该公司注重运用引进、吸收的各项工具、方法，形成了精益工具按需应用模式。对于已完成项目实施的改善成果，以管控文件、自动化程序或SPC（统计过程控制）控制点、制度办法、岗位规程、技术标准、点检标准等为载体，推进实施成果固化，同时建立公司统筹、专业负责的两级改善成果推广机制。
现场标准化 推进改善落实落地
首钢京唐建立网格化管理机制，以生产办公现场为中心，将管辖的现场划分成若干网格状单元，以网格单元内环境及物的状态为管理对象，实现区域管理全覆盖，形成“人人有责任区域、区域有责任人”“执行、检查、评价、改进”PDCA（策划、实施、检查、改进）闭环式现场管理新常态。为强化网格内的设备管理，推行“My Machine(我的设备)、My Area (我的区域)、My Duty（我的职责）、My Action（我的行动）”4MY管理，促进设备运行状态稳定。
针对现场不合理、微缺陷等问题，该公司坚持“三现两原”（现场、现物、现状、原理、原则），建立日常诊断、小组三级诊断、公司领导特别诊断的现场管理过程管控长效模式。日常诊断，以领导干部、专业技术人员周期性现场查找不合理并予以解决为主。小组三级诊断，以小组阶段性主题活动成果为诊断主体，由作业区、部级推进办、公司推进办三级对现场管理基本项目、设备清扫管理、专项管理、自主改善进行诊断评价。公司领导特别诊断，由公司领导对现场管理成果进行诊断评价，营造全员参与现场管理的氛围。
以公司范围内通用性设备、设施为管理对象，首钢京唐分别制订京唐VI视觉管理可视化标准、职业健康及“双控”安全管理可视化标准，能源介质生产输送可视化标准，生产设备、检修、现场备品备件以及仓储可视化标准，办公场所、厂容环境可视化标准。区域专用可视化标准，以作业区为单位，运用物品“三定”及“先入先出”方法，对区域内的作业路径、物料、设备设施、看板、标牌等开展可视化打造。
该公司建立党委领导、专业协同的全员素养提升机制，明确规范着装、文明就餐、文明出行、盥洗清洁、岗位作业等管理标准，实施检查引导为主、曝光考核为辅的过程管控，打造良好的企业管理形象。
精益教育培训 提升持续改善能力
2018年，该公司创办QTI改善骨干培训，促进基层骨干牢固树立改善意识、扎实掌握改善工具、积极开展改善实践。截至目前，共举办11期QTI改善骨干培训班，培养458名改善骨干。
该公司坚持QTI精益教育培训主体来源于现场，确定以一线作业长、班组长为主的改善人才培养对象，同时结合不同人群、不同阶段的改善重点，有针对性地开展培训。此外，该公司还创建以“OPL（One Point Lesson单点课程）、云课堂、专项教育”为核心的三维培训模式，改变了以往知识培训方式单一、条件局限性强的弊端，促进了职工自身成长与企业生产顺稳耦合式提升，解决了特定人群在精益理念理解不透、工具应用不足等方面的问题。
该公司通过“选、学、干、讲、评”，培育在QTI精益管理领域会设计课程、能讲解理论、善于指导实践的内部教师力量。目前，QTI管理品牌骨干培训班、六西格玛绿带及中质协黑带注册培训讲师，实现了由外聘到自主的转变。
快速激励机制 激发改善内生动力
为激发全员改善内生动力，该公司建立QTI改善积分激励机制，每月对改善成果评价打分，按照得分对应奖励额度，实现“管理评价有依据、状态分析有数据”。截至2021年底，人均改善积分达到867分，全员改善参与度达到90%，形成了年均改善46449项的百花齐放般的改善态势；推行“改善名人评选、改善金点子评选、工作现场颁奖、优秀学员赴外学习”的多维精神激励方式。针对公司“改善名人”和“改善金点子”，首钢京唐定期邀请公司领导现场颁奖，将荣誉激励的舞台搬到岗位，充分肯定员工价值，增强职工价值认同。
通过持之以恒的改善，首钢京唐整体运行效率不断提高，产品质量不断提升，平均每年产生改善收益3.73亿元；培养了六西格玛黑带234名、绿带1360名，职工亲手参与改善、亲身体验改善成果，自豪感、成就感、归属感不断增强，热爱改善、心系企业成为共识，形成了具有首钢特色的群众性创新文化，得到了中华全国总工会、中国企业文化研究会等单位的高度评价，引发了行业乃至社会的广泛关注。
《中国冶金报》（2022年4月26日 06版六版）
