编者按
3月22日，国务院国资委公布了最新的“科改示范企业”名单。这次公布的名单与2021年5月份公布名单相比，入选企业数量由209家增至440家。
“科改示范行动”是继国企改革“双百行动”“区域性综改试验”后的又一国企改革专项工程，选取改革创新紧迫性较强的国有科技型企业，在切实加强党对国有企业的全面领导、坚决防止国有资产流失的前提下，按照高质量发展要求，进一步推动深化市场化改革，重点在完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束等方面探索创新、取得突破，打造一批国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵，并在此基础上复制推广成功经验。
今日本版刊发介绍“科改示范企业”——鞍钢集团攀钢集团研究院有限公司全资子公司成都先进金属材料产业技术研究院有限公司（简称成都材料院）市场化选人用人经验的文章，以飨读者。
本报记者 孟祥林 通讯员 王立英
作为“科改示范企业”，鞍钢集团攀钢集团研究院有限公司全资子公司成都先进金属材料产业技术研究院有限公司(简称成都材料院)巧用市场这只“无形的手”，在选人用人方面求新求变，激发了员工的活力与创造力。该院2021年成功入选由国务院国资委改革办、国务院国资委研究中心编制的《改革创新：“科改示范行动”案例集》。
自2017年6月份成立以来，成都材料院坚持以科技创新为引擎，服务国家战略，把关键核心技术攻关、特种新材料及零部件开发作为主攻方向，研发首发产品、首创工艺、首台套装备，现已成长为国家高新技术企业、四川省先进金属材料增材制造工程技术研究中心、四川省高价值专利育成中心、成都市十大新型产业技术研究院、成都市企业技术中心。实际上，这些成绩取得，在成都材料院的改革行动中就已经显露端倪。
畅通晋升渠道 实现管理人员能上能下
管理人员能上不能下、优秀干部晋升渠道不畅通是干部队伍管理的难点问题。对此，成都材料院开出了“经理层任期制和契约化管理”“竞争上岗”两剂改革良方。
牵住经理层契约化管理“牛鼻子”。“4名经理层成员人人头上有指标，人人肩上扛责任。只要年度或任期业绩未完成契约底线就要刚性退出。”面对改革，成都材料院总经理潘成倍感压力，但在他看来，有压力才会有动力，有动力才会有进步。
成都材料院按照“一岗一职责，一岗一考核，一岗一薪酬”的原则，在经理层全面推行任期制和契约化管理，建立以营业收入、利润总额等核心指标为主体，以科技成果、知识产权等发展指标为支撑的差异化考核评价体系，以契约精神的刚性执行，倒逼经营责任、压力层层传递，不断推动改革、创新、创业工作迈上新台阶。2021年，成都材料院实现营业收入12104万元，同比增长95%；实现利润1121万元，同比增长85%。
推行竞争上岗引领用人风向标。“在公开演讲时，我无比紧张、忐忑，毕竟5个人竞聘1个岗位，竞争是相当激烈的。当听到评委公布成绩时，自己与第二名仅相差1.52分，真的是险胜。”成都材料院运营保障中心高级经理王唐林在谈及自己的竞聘经历时仍抑制不住激动的心情。通过竞聘上岗，他顺利从研发序列转岗到管理序列。
自2021年3月份以运营保障中心为试点首次组织竞聘上岗以来，成都材料院掀起了一场席卷经理层、机关部门负责人、项目团队经理等重点岗位的竞争上岗热潮。目前，成都材料院管理人员竞争上岗比例达到100%，退出比例达到43%；项目团队经理竞争上岗比例达到73%、退出比例达到28%。通过常态化的竞争上岗，成都材料院彻底打破了岗位终身制，让想干事、能干事、干成事的人能有机会、有平台展才华、施抱负。
实行人岗适配 实现员工能进能出
坚持“五湖四海、任人唯贤”的人才观。成都材料院将党管干部原则与市场机制相结合，紧扣科技创新创业需求，拓宽社招、校招等多元化用工渠道，以岗位职责和岗位任职资格为依据，注重从业务能力、工作作风、廉洁自律等多角度识人辨人，建立人岗相适的选贤用人机制，从源头上把好职工进入通道。2021年，该院采用工资一人一议、多地灵活办公等方式，引进8名高学历的成熟人才和关键后备人才，市场化招聘率实现100%。
实行市场化招聘解决“能进”“能出”问题。长期以来，国企工作被认为是“铁饭碗”，只要不犯什么大错误，工作能力差一点也不要紧。为破除这种错误观念，彻底解决员工“能进不能出”的问题，成都材料院全面推行“双合同管理”，建立以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工机制；将因年度考核结果不合格、能力不胜任岗位需求、违反规章制度等的员工安排进入赋能中心进行培训，执行待岗人员待遇，待岗期满或培训期满后竞聘上岗；连续2次培训考试不合格或未成功竞聘上岗，就解除劳动关系。
强化考核激励 实现收入能增能减
“果然工作做得多，奖金就多。”成都材料院一名科研人员惊喜地发现自己今年5月份绩效奖金比前一个月多了许多。
成都材料院建立以价值贡献为导向、“能增能减”、刚性兑现的差异化薪酬分配制度，以业绩说话、按业绩取酬，对于勇挑重担、攻坚克难的干部职工，匹配更高的薪酬宽带，打破固有“大锅饭”分配模式，全面构建“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的分配格局。
此外，成都材料院建立科学的考核评价体系，结合研究所、职能部门等考核主体的自身业务情况，差异化设立核心指标、发展指标、关键控制指标三大类考核指标，将任务层层分解、责任到人，形成“逐级担指标、层层抓计划”的局面。
该院灵活开展中长期激励。成都材料院探索经理层超额利润分享，经营层经营业绩设基本值、目标值、挑战值三档，超过利润挑战目标后，将按超过挑战值额度净利润的8%给予奖励，并将利润分成的一定比例作为任期激励延期支付。如在分析表征研究中心试点超额利润分享，若业务收入超过目标值，则按超额收入所得利润的50%给予绩效激励。成都材料院还积极推行项目收益分红激励先行先试，充分挖掘鞍钢内部市场，为攀钢子企业提供的产线、产业工艺升级、工艺降本等当期经营提供技术支持，探索产线项目收益分红；探索材料院自主培育的科技成果在攀钢子企业产线实施科技成果转化实行利润分红；鼓励开拓鞍钢外部市场，实行分红激励内外有别，根据项目收入来源不同差异化设置分红比例。
“收入能增能减不是简单的增减，更重要的是从增减中发挥正向激励导向，让优者更优，让劣者变优。2021年，成都材料院收入差距达到8.8倍，打破了平均主义和大锅饭，充分激发了员工干事创业的激情。”潘成表示，下一步，成都材料院将持续深化改革，破解观念机制障碍，增强活力、激发动力，勇当改革探路先锋。
《中国冶金报》（2022年06月14日 06版六版）
