本报通讯员 韩爽爽
2022年是国企改革三年行动的收官之年，如何将党中央、国务院和鞍钢集团改革决策部署落地落实？如何破除制约高质量发展的瓶颈问题？鞍钢集团本钢集团有限公司交出了一份沉甸甸的答卷。
公开招聘、竞争上岗、岗位绩效考核等市场化用工制度普遍推行，领导人员聘用合同和经营业绩责任书签订率达100%；45周岁及以下的干部占比为27.7%，430人因末等调整和不胜任退出管理岗位；在钢材价格下滑等因素的影响下，全员劳动生产率较去年提升8.24%……自鞍本重组以来，本钢紧紧抓住三项制度改革这一“牛鼻子”，明确改革目标任务，把改革重点放到解决实际问题上，不断释放制度红利、激发发展动力，推动三项制度改革在更大范围、更深层次破冰破局。
搬走“铁交椅”，换成“活板凳”
本钢推动“机构能增能减、管理人员能上能下、员工能进能出、收入能多能少”的常态化、强化“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”机制，把三项制度改革作为重点来攻坚，全面激活人力资源。
促进改革释放红利，充分激发人的活力。在三项制度改革中，本钢以岗位为基础，畅通管理人员上下、年轻干部上岗的渠道，打通管理、采销、研发、工程等8类岗位的晋升途径，并结合生产经营实际，对业务机构进行整合精简，各级管理机构数量压减23%，大幅压减编制定员……一系列围绕“位子”的改革使本钢的机构更加精干高效，也打破了国企员工“当不了领导就没有出路”的职业瓶颈。
本钢以业绩为导向，强化契约精神，推行“揭榜挂帅，带指标上岗”，对竞争上岗的领导人员严格执行聘用合同和经营业绩责任书签订程序，目前，下属76家单位的管理者“双书”（干部聘用合同书、经营业绩责任书）签订工作已全部完成。同时，本钢着眼企业长远发展，着重培养年轻干部，制订了年轻干部培养使用计划，力争到2022年底，三级、四级企业领导班子成员中年轻干部占比达到16%以上。
在此次改革中，本钢建设公司以问题为导向，全面压减机构与编制，压减机构比例达到12.5%，管理业务技术岗位压减了46.61%，其中副处级以上领导干部由31人减至23人，并率先取消行政级别，实行无职级任用方式，只设定岗位、履职指标及薪酬。今年上半年，该公司全员劳动生产率比去年同期提高87%，人工成本利润率比上年同期增长41.6%。
一系列大刀阔斧的改革，推动了本钢从“身份管理”向市场化“岗位管理”、从“看级别”到“看贡献”的根本转变。“对人才的选用不再局限于职称、学历、工龄等标准，而是突出对能力和业绩的考察。”本钢人力资源管理部门工作人员这样说，“人的能力素质和工作积极性的提高，有效促进了企业管理水平的大幅提升。”
打破“大锅饭”，剔除“慵懒散”
在三项制度改革过程中，市场化用工改革是难度最大的一项工作，既要打破“大锅饭”实现“能者上、庸者下、劣者汰”，又要维护职工权益。为此，本钢通过引入竞争机制、强化合同管理、设定退出政策、完善安置渠道等举措，激发基层活力，强化劳动关系清理整顿工作。
“不养闲人，不养懒人，不养享受型的人，不养能力差的人。”本钢以效率倒逼岗位优化，通过竞聘决定用工，以“赛马”机制让能力强的职工脱颖而出。
在本钢板材能源管控中心，点检岗位竞聘采取理论考试与模拟实操面试相结合的方式，报名人数达到157人，成功竞聘上岗人员达到132人，落聘率为16%。该中心职工丛占柱多年从事技术工作，在此次竞聘中成功走上了加压作业区作业长岗位。自任职以来，他发挥自身所长，带领作业区职工解决了多项技术难题，使该作业区各项指标名列中心前茅。他表示：“三项制度改革给我提供了机会和平台，让我看到只要努力干，就能冲到前面。”
在给“有为”者搭建“赛道”的同时，本钢还强化劳动合同履行管理，逐级压实责任，建立逐级追责与举报奖励机制。截至目前，本钢已清理300余名不符合要求的人员。
为让落聘者有出路，本钢以稳定为前提，发挥各级赋能中心“蓄水池”作用，按管理口径建立了三级共44个人才赋能中心，依托赋能中心搭建多种流转渠道，为职工提供办理退出政策、共享用工、劳务置换等多种服务。同时，本钢各级赋能中心结合实际制订培训计划，有针对性地对落聘职工进行党建、企业文化知识、重要文件宣传贯彻解读、生产工艺技术、安全管理、设备检修维护等培训，考试合格后可再次参与新岗位竞聘，促进职工合理流动，实现职工“二次上岗”。
改变“铁工资”，实行“活绩效”
在三项制度改革中，分配制度的变革所波及的范围最为广泛，直接关系到每名职工的切身利益，为实现“收入能多能少”，本钢坚持“授权+同利”，坚持业绩贡献导向，推进考核分配权层层落实，逐步实现业绩提升增薪、贡献提升获利，彻底打破“铁工资”的旧机制。
在改革中，板材公司、北营公司、矿业公司、本钢维检中心等单位对夜班津贴进行了调整，每月增加夜班津贴390余万元。同时，按照“完成一家、实施一家”的原则，本钢各职能部门、单位完成竞聘后即开始实施薪酬体系套改，使职工切实享受到企业改革红利。
在三项制度改革前，北营炼铁总厂球团作业区一直被绩效指标设计不合理、岗位收入差距不明显等问题困扰；在三项制度改革中，该作业区积极探索创新，探索适合自身特点的绩效管理模式，推行全员百分制绩效改革，激发了职工活力。与去年同期相比，该作业区人均月绩效奖从650元提高到950元，球团矿产量、电单耗、焦炉煤气单耗、高炉煤气单耗等生产经营指标均实现显著提升。
在三项制度改革中，本钢矿业歪头山矿汽车作业区专门成立考评小组，加大量化考核力度。例如，对大车司机奖金严格按吨公里单价核算，修理工奖金按工时单价核算，职工完成当班工作任务即可计算个人当天奖金，让职工算得清楚、干得明白；制订精准激励制度，设置内部“摘牌奖励”，备品备件修复保出车率、班组产量工时、机台柴油单耗前3名的职工可获得专项激励。
随着全员绩效考核覆盖不断推进，职工考核结果与收入分配紧密挂钩，“干多干少没差别，干好干坏一个样”已经成为历史。今年上半年，本钢职工人均工资较上年同期增加1.64%，职工浮动工资差异化系数达1.5倍。
《中国冶金报》（2022年08月30日 06版六版）
