本报记者 韩爽爽
“改革是大势所趋、人心所向，这不是我们想不想、愿不愿的问题，必须居危思进、知难而进，主动改革、勇于改革，紧紧把握改革的历史机遇！”近日，鞍钢集团本信公司党委书记、董事长张可在接受《中国冶金报》采访时如是说。
回望2020年，彼时本信公司正面临着发展活力不足、效率不高等问题。而如今，该公司已经成功迈进“科改企业”第一方队，先后获得“辽宁省瞪羚企业”“辽宁省专精特新小巨人”“辽宁省五一劳动奖状”“优秀省级企业技术中心”等称号。如此巨大的变化可以追溯至2020年4月8日启动的“科改示范行动”。
以重启的勇气破冰
“过去10年，你为企业做过哪些贡献？”“近年，你所取得的创新成果是什么？”在对各岗位职工进行量化指标评价时，本信公司会用类似的考核问题使低效率岗位和浑水摸鱼的职工无处遁形。
置身深化改革的大潮之中，如何用好改革“关键一招”实现转型蜕变？面对这道必答题，本信公司坚定信念、锚定目标，按下“重启”键，围绕岗位价值、全员劳动生产率进行全岗位、全流程、全员梳理。
明确发展方向，细化考核标准。在“科改示范行动”初期，本信公司围绕提高核心竞争力和科技自立自强能力这一发展要求，以效率为目标、以业绩为导向，建立以“客观量化赋分+民主考察测评+现场演讲答辩”为核心内容的“三分法”竞聘赋分模式，从基本学历、工作成就、创效业绩等层面对各岗位职工进行量化指标评价。
“岗位也是企业宝贵的资源，要留给有职业理想、有创新热情的人。”为实现工作效率提升，本信公司重塑内部机构架构，清除低效率岗位和人员。
同时，为确保改革公平公正，本信公司还对重构的各部门岗位任务指标、考核内容进行细化，并建立赋能中心，每季度开展全岗位评分排名，对排名前10%的职工进行嘉奖和重用，连续两个季度排名末尾10%的职工则需要进入赋能中心培训。
这种“赛马”机制让有能力的职工有了脱颖而出的机会，让敷衍塞责、消极懈怠的行为无处遁形。2023年，本信公司实现管理人员竞争上岗80%，管理人员退出率达15.38%；职工市场化退出率为5.39%，主任师级变化率为6.25%，主管师级变化率为4.35%；赋能率达6.83%。
以开放的思维破题
“开展赋能工作的根本目的是充分挖掘职工队伍资源潜力。”“赋能中心不仅注重转变赋能人员的思想状态，使其对企业改革发展的理解和认识得到增强，还为他们提供重新竞聘上岗的机会。”该公司相关工作负责人介绍。
本信公司的改革不仅完善了退出机制，还在进入模式上下了功夫，真正做到让人员流动起来，让活力激发出来。
作为本信公司首批进入赋能中心的职工之一，冯静静曾有很长一段时间，在工作中表现出负面情绪。回想起自己当初的状态，她形容：“觉得工作没奔头，日子没希望，但新的考核制度实施后，我真正感受到了危机感和紧迫感。”
冯静静并非个例。在“科改”过程中，本信公司管理层意识到只有找准“后进”职工的问题根源，才能从根本上解决问题，变“后进”为“后劲”。
为此，本信公司从管理机制入手，着力做好赋能中心建设，激活职工干事创业“一池春水”。本信公司将赋能中心与考核机制紧密挂钩，一方面坚定执行公开考核，不合格人员退出岗位；另一方面全力打造赋能人才培养再造平台，帮助缺乏工作目标、工作态度消极的职工重新找准职业定位。
该公司多次召开专题会议研究部署赋能工作，建立了“培训+管理”赋能模式，结合企业发展需求和职工实际能力素质制订出详细的培训计划和严格的管理制度，培训内容涵盖政治思想教育、企业文化教育、三项制度改革、科技创新、岗位基本技能等。
2022年6月份，本信公司赋能中心发布岗位公开竞聘启事，其中一个职位是智能物联事业部区域工程师，需负责本钢集团机关重要会议的信息化服务等工作，引起了冯静静的关注。“在赋能中心的那段时间，我想了很多，每个人都应该有理想、有价值，与其浑浑噩噩地过日子，不如努力尝试，逼自己一次，或许我也可以很优秀。”带着这样的想法，冯静静第一次主动找领导谈工作、谈想法，积极参加竞聘。
最终，冯静静成功走上新岗位。在新岗位上的她主动承担工作任务，还购买了许多专业书籍自学，并虚心向身边技术人员讨教，不断总结经验。
两年来，由冯静静负责的视频会议事故率为零，她的敬业态度和扎实的专业技术多次受到本信公司和服务部门的认可、赞扬，并先后获得本信公司“工会积极分子”、本钢集团2023年度“三八红旗手”等荣誉。
“冯静静的转变很有代表性，也深深触动了她身边的同事。现在，很多职工主动找活干、要活干、抢活干，工作效率大幅提升。”张可表示。据统计，从2021年到2023年，本信公司全员劳动生产率年化值同比增长140.24%。
以创新的举措破局
“企业有生机，发展才有活力。时代浪潮席卷而来，不想被淹没，就必须奋勇搏击，逆势而进，这就是本信公司下定决心刀刃向内、自我革新的答案。”张可表示。
作为以创新为使命的科技型企业，为彻底摆脱“等靠要”的依赖思想、破除因循守旧的保守思维，本信公司聚焦精细化对标，通过价值化薪酬激励，找准企业提升“方向感”、突出职工“获得感”。
以对标提升打造企业核心竞争力。本信公司瞄准国内同行业一流企业，结合自身实际构建对标指标体系框架，聚焦管理薄弱环节，制订《对标提升行动实施方案》《对标提升工作清单》，从11个维度共梳理71项指标，逐项补差距、找漏洞，集中力量推进管理体系、技术体系建设，使企业技术水平和创效能力实现显著提升。
以价值化薪酬激励职工。本信公司通过实施项目化管理和项目制考核，建立了本信级、事业部级、项目部级三级核算体系和三级成本管控体系，对项目部进行充分授放权，把奖金与项目挂钩，根据项目的复杂程度、职工在项目中承担的任务难度及工作量等计算奖金，每月公开公示，彻底打破干多干少、干好干坏一个样的“怪圈”，实现管理人员收入差距达到1.7倍，同部门职工收入差达到5.9倍。
同时，为打造人才梯队，实现企业可持续发展，本信公司还对在岗位考核中表现优秀的职工进行轮岗锻炼，提拔任用，打通人才上升通道，并开展“90后”培养计划，帮助青年职工明确职业发展方向，加快提升能力素质。
清晰的发展目标和一系列有力的激励制度，不仅有效激发了在岗职工的创新创效热情，还使赋能人员重燃职业向往。如今的本信公司，优秀人才频出、创新成果亮眼、创效能力显著。
2023年，该公司实现多项科技成果突破：获得辽宁省科学技术进步奖一等奖1项，新增省级科研项目4项，新增授权发明专利53件，软件著作权40余件，专有技术30件，辽宁省冶金工业智能物联专业技术创新中心1个。
《中国冶金报》（2024年09月04日 07版七版）
