在国企改革向纵深推进的背景下，如何将制度优势转化为治理效能，成为国有企业高质量发展的核心命题。
近年来，酒钢集团公司深入学习贯彻习近平总书记关于全面深化改革的重要论述，以全面提升治理效能为目标，以突出政治引领、突出规范有效、突出授权放权为主线，对标先进、查找不足，系统推进该公司治理体系建设，探索出一条具有酒钢特色的企业治理现代化路径。
突出政治引领
推动党的领导与酒钢治理有机融合
坚持党的领导，是国有企业的独特优势。以系统性举措，将党的领导贯穿治理各环节，构建起党建与治理协同共进的新格局。
筑牢党对重大工作的领导根基，是首要一环。深化落实新时代党的建设总要求，成立由集团公司党委领导的全面深化改革委员会、财经委员会和内部审计委员会等议事机构，通过顶层设计、统筹协调与闭环落实，强化党委对战略规划、资本运营、风险防控等关键领域的全面领导。持续推进“党建入章”实践，将党组织内嵌于该公司治理结构之中，确保党委在战略决策和运营管理中发挥总揽全局、协调各方的核心作用。
在制度机制方面，以党委理论学习中心组学习为核心，建立“学研用”一体化机制，通过年度计划制定、心得交流等方式，提升领导班子运用党的创新理论破解发展难题的能力。同时，制定党建工作责任制考核制度，构建涵盖政治建设、基层党建、人才队伍等内容的“6+18+60”党建考核指标体系，将党建责任量化为具体行动，形成“明责—履责—考责”的闭环管理。
此外，不断强化党委把关定向功能，以该公司章程为“纲”，明确党委会、董事会、经理层等治理主体的法定地位和权责边界，经理层职权事项须经前置研究，其他事项则由各治理主体依法决策。通过“正面清单+负面清单”方式，清晰界定党委会与其他治理主体的权责，确保“该管的管到位”，防止“不该管的乱插手”，构建起“党委领导核心—董事会战略决策—经理层执行运营”的协同治理机制。
突出规范有效
系统增强董事会治理中心作用
董事会作为企业经营决策的主体，其决策质量与治理效能直接关系企业健康发展。该集团公司构建规范化决策运行机制，围绕董事会“定战略、作决策、防风险”职能定位，建立“三闭环五相符”运行机制，实现重大决策事前调研论证、事中流程管控、事后跟踪评估的全链条闭环，确保重大决策在方向上与政策相符、在合规上与制度相符、在运转上与程序相符、在落地上与实际相符、在结果上与预期相符。同时，建立外派董事与出资企业董事会评价体系，实行年度动态考评，推动治理规范落实落地。
此外，该集团公司充分发挥外部董事作用，统筹外部董事对战略规划、重大项目等核心领域开展全覆盖调研，通过每月两期的《外部董事信息简编》提供行业动态与政策解读，构建“调研—信息—决策”支撑链条。建立“一站式”服务机制，实现外部董事履职需求的即时响应、全程跟踪和闭环落实，保障其独立客观行权。
在外部董事队伍建设方面，构建“内选+推荐”的多元化选聘渠道，拓宽外部董事来源。建立动态优化的专兼职外部董事人才库，通过年龄、专业、履历等多维度评估，匹配企业战略与业务需求，针对性补充专业人才，确保队伍结构合理、专业适配。制定外部董事履职指引，明确履职范围、议事规则和决策程序，引导外部董事依法依规开展工作。实行“履职评价—薪酬挂钩—岗位调整”联动机制，强化勤勉尽责与风险约束双导向管理，筑牢决策风险防线。
突出授权放权
压实经理层经营管理责任
在明确党建统领和董事会战略决策作用的基础上，如何激发经理层的经营管理活力，成为提升治理效能的又一关键。以“权责对等、放管结合”为原则，着力构建董事会授权与经理层行权的高效协同机制。
精准划定授权边界是前提。综合考虑决策质量、业务类型、风险防控能力等因素，确定董事会向经理层的授权范围和标准。同时，严守“三不授权”底线——法定董事会职权不授权、国资监管禁止事项不授权、高风险业务不授权。在此基础上，将一定额度的固定资产投资、费用支出等经营事项授权经理层决策，实现“战略管控”与“经营自主”的有机统一。
为保障授权有效落地，构建“分类授权—规范行权—监督评估—动态优化—责任追究”的闭环管理体系。通过制定董事会授权管理制度和分类授权清单，使经理层的行权有据可依；优化总经理办公会议事规则，明确授权事项须经集体决策；严格落实经理层每半年向董事会报告授权事项执行情况制度，并由董事会对行权效果进行评估；根据内外部环境变化和评估结果，对授权清单进行动态调整优化；强化巡视、审计等监督力量的联动，对违规行权行为实行“零容忍”并严肃追责。
此外，该集团公司推进任期制与契约化管理升级，将董事会聘任的其他高级管理人员及经理层聘任的管理人员纳入管理范围。制定经理层成员任期制契约化管理操作手册，配套协议和责任书模板，统一标准文本和规范程序。实行“一人一书”考核机制，按“个性化考核指标权重不低于60%”要求，差异化确定经理层成员年度经营业绩指标，强化责任刚性约束。
值得一提的是，该集团公司创新实施“摸高”考核激励机制，按该公司类型设置差异化考核指标，对核心主业单位推行目标分档管理，以近三年利润水平为基准划定四档目标。高目标对应高绩效上限，最高可得110分；低目标限定了得分上限，最高仅得95分。通过“高目标高激励”机制，引导各单位主动设定挑战性目标，推动考核从“完成任务”向“创造价值”跃升。 （殷艺 房学威）
