在深化国企改革、建设一流企业的改革征程中，作为中国五矿旗下开发海外铜资源的核心力量，中冶铜锌以一场刀刃向内、系统深入的管控体系变革，不仅回应了国家“科技创新、产业控制、安全支撑”的战略要求，更在复杂的跨国经营环境中，探索出一条从“管理升级”到“治理引领”的实践路径，将“矿业报国、矿业强国”的初心使命，转化为一套“权责清晰、流程高效、数字赋能、持续迭代”的现代化治理体系，为公司国际化发展奠定了坚实的基础，也锻造了海外矿企运营的“治理新范式”。
深化改革：一场关乎核心竞争力的战略重塑与主动突围
随着中冶铜锌海外业务规模持续扩大、境外子公司数量增多、重点工程加速推进，传统的管理模式逐渐难以适应国际化、集团化发展的需求。管理流程分散、职能交叉重叠、跨地域决策效率不高等问题日益凸显，不仅制约了运营效率，更对公司在复杂国际环境下的风险防控与战略协同能力提出了严峻挑战。面对国企改革深化提升行动对治理能力现代化提出的更高要求，以及对标世界一流价值创造行动中对运营效能与价值创造能力的直接拷问，中冶铜锌深刻意识到，固有的管理架构已成为其迈向世界一流的关键瓶颈。
变革的号角在2024年冬季吹响。公司党委站高谋远，决定启动集团化管控体系建设，旨在构建一套能够“适配国际化业务、支撑高质量发展”的现代化治理“中枢神经系统”。这并非简单的流程修补，而是一次立足于长远发展的战略性重塑。同年12月5日，集团化管控项目启动会在北京召开，公司党委书记、董事长王继承在会上深刻指出：“管控体系是企业发展的骨骼经络，唯有立足长远、谋定后动，方能支撑企业行稳致远。”这句话为整个变革奠定了基调——这是一场深思熟虑、系统规划的战略行动，其目标旨在提升企业的抗风险能力、核心竞争力和可持续发展能力。
立柱架梁：构建与一流管理相适配的“四梁八柱”
中冶铜锌的体系升级，有着清晰的逻辑和原则。公司确立了“管理制度化、制度流程化、流程数字化”的核心路径，秉持“可持续发展、效率优先、一致性、动态迭代”四大原则，坚持问题导向，进行全面布局和系统推进。
顶层设计牵引，明晰治理蓝图。公司成立了由党委书记、董事长挂帅的建设工作组，构建起“顶层设计-落地执行-考核监督”的闭环链条。历时一年的集中攻坚，初步构建了集团化管控体系。《总部部门职能》《核心业务、管理流程手册》等引领性文件相继印发，治理蓝图基本绘就。这套体系清晰地回答了“谁来管、管什么、怎么管”的核心命题：总部14个部门的职责边界得以厘清，285项决策事项和291项核心管控事项实现清单化管理，31个核心业务流程被绘制成标准图谱。权责的清晰化与清单化，减少了推诿和盲区，为企业高效运转铺就了“制度轨道”。
组织架构优化，激发协同动能。管控体系的落地，伴随着组织能力的同步提升。总部层面，以打造“赋能型总部”为目标，推动职能从“管控”向“引领、服务、监督、赋能”升级。财务、生产、投资、人力资源等部门完成了职能优化与划转，使得总部功能更加聚焦战略与核心能力建设。子公司层面，则着力强化专业化运营能力，指导艾娜克矿业、科伊矿业成立数智化管理部，推动鑫星大地设立电商运管部，助力子公司设立国内事务部以解决跨境业务痛点，实现了组织架构与业务战略的精准匹配。
数字化与流程化双轮驱动，固化改革成果。公司深谙“流程线上化是管控落地的重要保障”。一方面，组建专业数字化队伍，编制“十五五”信息化专项规划，优化OA流程，扩容会议与邮箱系统，推进全球组网与视频会议系统，为跨国协同打造坚实的数字基座。另一方面，强力推动流程全面上线，在财务共享、OA、供应链等系统中完成关键流程配置，实现了费用报销、资金支付、人力资源等业务的信息化、规范化运行。信息化数字化手段将制度与流程固化于系统之中，有效避免了管理要求在执行中的衰减与变形。
制度体系动态迭代，筑牢管理根基。为避免制度与业务发展“两张皮”，公司于2025年深入开展“管理规范年”活动。建立制度运行周期监测与动态更新机制，系统性开展制度的“立、改、废”，全年修改制度73项、废止29项，重点清理了长期未修订的“休眠”制度。通过两次对“三清单一流程”（党的建设重大事项清单、重大经营管理事项清单、总部决策事项及流程清单、核心管控事项清单）的修订优化，不仅强化了党的领导在公司治理中的核心作用，更筑牢了重点业务领域的管控防线，确保了制度体系始终与业务需求同频共振，充满活力。
价值创造：效能、风控与协同的“三重提升”
集团化管控体系的全面运行，带来了实实在在的价值转变，主要体现在效率、安全和协同三个方面。
运营效能显著提升。流程的标准化与线上化，打破了部门墙和数据孤岛。核心业务流程100%上线运行，财务、供应链、人力资源等系统实现数据贯通，业务处理效率大幅提升。审批周期大幅缩短，跨地域、跨时区的协作因全球视频会议系统与优化后的网络条件而变得更加敏捷顺畅。
风险防控体系根本性筑牢。新的治理体系将风控要求深度嵌入管理流程。通过重大风险“识别-评估-预警-处置”全生命周期管理机制，对公共安全、重大项目、财务资金等领域实施清单化管控与动态监测。内控体系完成升级，明确了各业务模块的关键控制点。加强“向下穿透管理”，通过问题征集、多维调研等系统梳理排查流程堵点痛点，推动问题整改，有效弥合了母子公司的管理差异。
组织协同与资源配置持续优化。“赋能型总部”与“专业化子公司”的定位，重塑了集团内部的协同关系。总部聚焦于战略规划、资源统筹和风险监督，子公司则专注于业务运营、资源开发与执行创新。公司确定了“十五五”时期以资源开发、生产运营、特色基建、贸易电商为核心的“四轮驱动”业务体系，以及深耕中亚、南亚、非洲“三足鼎立”的区域格局，战略体系的优化有效推动了资源的合理配置。同时，通过推行阿米巴经营模式，划小核算单元，建立“指标、价格、核算、考核”四大体系，将市场压力传导至每一个经营单元，极大激发了各级组织的内生动力与价值创造意识。这种“战略协同、量化分权”的机制，推动了人力、资金、物资等资源向高价值创造环节精准、高效流动。
对标一流：从“体系构建”到“治理引领”的战略跨越
中冶铜锌的这场管理变革，是一次对标世界一流、并努力形成自身特色的治理探索。它致力于构建一个兼具战略适应力、组织敏捷性、运营精益度和风险韧性的现代化治理体系。其特点主要体现在：一是强系统性，注重战略、组织、流程、制度、数字与文化的多要素协同联动；二是强动态性，通过问题收集、效果评估与持续迭代，使体系具备自我改进能力；三是深嵌入性，将党的领导、公司战略、ESG、风险控制、合规等理念深度融入公司治理与业务流程；四是可借鉴性，其“顶层设计、问题导向、路径清晰、数字赋能”的实践方法论，为其他面临类似挑战的海外中资矿山企业，提供了有价值的参考。
未来征程：持续精进，在优化与晋级的道路上
中冶铜锌的集团化管控体系，已从蓝图走向落地，从架构转化为实实在在的效能。但这并非终点，而是一个更需精耕细作、更追求卓越的新起点。公司清醒地认识到，好的治理，只有“进行时”，没有“完成时”。
当前，深化与晋级的步伐正在加快。公司正进一步推动数字化与管理场景的融合，持续构建更智慧的“运营大脑”；管控模式也在向更精准、更灵活的方向持续调优，力求让每个业务单元在战略统一下焕发更大活力；与此同时，价值创造的要求正更深地融入每一项流程、每一个决策，成为驱动体系持续优化的永恒动力。
从响应改革号召到自我驱动变革，从对标一流到锻造自身长板，中冶铜锌以集团化管控体系建设，完成了一次深刻的战略淬炼与管理跃迁。它不仅铸就了企业高质量发展的“钢筋铁骨”，更为海外矿企深化改革、提升治理效能提供了富有启发的“铜锌样本”。（周野）
