本报通讯员 高洋洋

　　日前，笔者从长春西站前往鞍钢钢材加工配送（长春）有限公司（以下简称长春钢加），车程20分钟左右。进入城区，道路两旁停满的小轿车提醒笔者，这里就是有名的“长春汽车城”。

　　长春钢加身处“长春汽车城”，周边主机厂、钢材加工中心随处可见，与大客户一汽轿车更是只有一墙之隔。为了在新一轮的市场竞争中逆势突围，长春钢加做出了破题之举——巧用市场这只“无形之手”，提高资本配置效率，更好地服务大客户。

　　市场化选聘

　　释放选人用人自主权

　　在民企，面向市场选聘高管并不值得大惊小怪，但在国企，这是改革中重要而艰难的一步。

　　作为鞍钢驻外的子企业，长春钢加一直以来都非常注重选人和用人，坚持党管干部，坚持选人用人的市场化及竞争性，真正做到事业选人，鼓励党员干部理直气壮做忠诚、干净、有担当的好干部。而放权则是实现这一目标的基础。

　　作为长春钢加的上级主管单位，鞍钢汽车钢营销（服务）中心对其加大授权放权，尤其在人力成本控制指标灵活应用上，长春钢加有了相对较大的自主决策权。如今，长春钢加可以根据自身的远期战略和日常运营需要，市场化选用人才，这充分激发了企业活力和创造力。

　　徐向阳就是一个典型。2018年初，他经过市场化选聘，成为长春钢加生产经理，这是长春钢加生产管理转型的一个重要标志。

　　“结合企业未来的发展趋势，我们急需一位对工业制造信息化、自动化、智能化更擅长的设备管理型人才，徐向阳的上任补齐了我们这一块的短板。”经过一年多的实践，长春钢加正在从过去依赖人员个人能力逐渐向设备与人员结合的管理方式转变。

　　今年上半年，长春钢加设备故障率保持在0.6%以下，达到国内领先水平，从而保证了加工中心始终保持满负荷生产，按时完成了生产计划，及时满足了客户的需求。

　　为了适应汽车行业新发展，扩大品牌影响力，去年底，长春钢加结合市场特点和自身实际，建立了一套市场推广系统，对部门和人员岗位进行了大刀阔斧的整合和调整，扩展市场部管理职能，安排专人解读分析政策，使企业管理更加精准高效。

　　对于这一新变化，长春钢加原财务控制部副经理李畅的感受最为深刻。调任管理规划部经理后，李畅的财务背景使得他对企业各个投资项目管理起来更加科学合理、得心应手，而他对政策的研究解读则让公司投资项目能够得到政府的支持。管理规划部成立后，他们立足长春钢加长远发展，已经完成了小口径焊管、剪床自动化改造、新厂房扩建、热成型激光拼焊、自动机器人倒料、板料立体仓库建设等多个投资项目的可行性分析，为企业完成现阶段的发展任务及未来行业变革夯实了基础。

　　三地资源统筹共享

　　按下项目实施“快进键”

　　今年6月14日下午1时30分，长春钢加天津工厂的徐锡明准时打开了微信视频，就新建货架项目与长春钢加的项目组进行了第三次视频会议。原来，基于目前的生产情况，天津工厂决定在厂房内投入板料存放货架。原本他们打算直接“拷贝”兄弟单位的货架样式，但经过几次沟通后，长春钢加的项目组建议天津工厂立足将来，从长远考虑，以确保货架充分满足几年后的现场智能化服务需求。

　　从2019年起，长春钢加将“长春+天津”的运营模式变更为“长春+天津+杭州”。这种多地一家的运营模式，要求企业必须调整管理模式，从而使之更好地适应、服务于新的运营模式。

　　“长春那边资源多，人员经验丰富，组成项目组后，大家集思广益，给了我们很多帮助。”拿着来自各专业专家的宝贵意见，徐锡明的心里更踏实了。

　　2020年，天津的激光落料线将投产，它的市场推广成果将成为检验长春钢加新的市场化体系的最佳方式。储备订单5000吨，开发新能源客户，树立专业的钢材加工品牌……长春钢加总经理朴晓英坚信，在不久的将来，这些目标将一步步成为现实。

　　长春钢加坚持以效率为导向，从原本的直线式管理模式向矩阵式管理模式转变，即日常业务通过固定的职能部门直线管理，授权部门经理根据年初指标及预算管理部门工作；临时性工作、创新性工作在没有常规化前，通过项目组管理，授权项目经理在预定的时间及预算目标下管理。

　　目前，这种新的管理模式，正在长春钢加发挥着积极作用。

　　一地经营变成多地管理，从人力资源的配置上必须跟得上，此时对于长春钢加来说，团队内部人力资源潜力挖掘显得尤为迫切和重要。

　　为此，从杭州工厂成立之初起，他们就开始统筹设计长春、天津、杭州三地工厂每个业务职能岗位的人员储备和团队建设，在大业务职能下划分出若干模块，每个模块都指派专人进行深入的业务研究和创新，并将成果覆盖三地工厂。比如，在质量方面，他们安排长春工厂统一策划；在设备方面，则由比较擅长信息化、智能化的杭州项目经理来研究设计，设备方案改进后，再由三地工厂落实；在人员招聘方面，主要由天津工厂HR专人负责，以此实现三地工厂人力资源统筹共享。

　　放大平台属性

　　激发员工服务客户积极性

　　企业关注职工需求，职工关心企业发展。一天的现场采访，从机关办公室到生产一线，笔者感受到的是一股浓浓的参与感。

　　一位职工告诉笔者：“考核是硬指标，但如今的我们更关注企业未来的发展和我们自身的成长。”管理由KPI（关键绩效指标考核法）向“赋能”和“激活”转变后，这样的效果正逐渐显现。

　　“我们不断鼓励每名职工关注相关领域的最前沿技术，努力成为各自领域里的优秀人才。”长春钢加相关人士说道。

　　如今，针对每一项新工作，长春钢加都会从公司和职工两个维度去衡量，努力做到企业目标包含个人目标，放大企业的平台属性，鼓励职工借助公司平台实现自己的理想和价值。

　　以质量工程师高天宇为代表的一群年轻人，正把这里当作实现理想的地方。减损是衡量质量工程师能力的重要指标。高天宇发现，因担心首末两张原本无缺陷的钢板有划伤等问题，轿车客户在取货时，往往会将首末两张钢板当作废品放弃掉，这对生产厂来说无疑是一种浪费。于是，高天宇提出建议，在每次堆垛时找来有缺陷的钢板放置在首末两端，减损效果十分明显。

　　“一名优秀的质量工程师不仅要关注技术，更要注重细节。”高天宇说道。

　　为保证前线的战斗力，长春钢加非常注重员工培训，对每个人都进行了多角度的能力评估，并制订培养体系。

　　从一线操作工到带领十几个人的班组长，侯健感慨，自己快速的成长离不开公司细致入微的培训。

　　“当你是操作工时，公司会鼓励你了解助理操作需要具备的技能，并针对你的短板单独培训；当你是助理操作工时，公司会鼓励你关注主操的工作。就这样，我们每一名职工每一阶段的成长都有目标、有期待。”

　　前不久，侯健向公司提出申请，希望到客户那里学习冲压，以便更好地控制钢板质量。

　　两天后，一身工装的侯健便出现在了一汽轿车的冲压车间。侯健拿着本子，跟在一汽轿车冲压工人的身后，一边看一边学。“与客户零距离接触，有助于我们了解产品质量和加工效果，生产出更加符合客户需求的好产品。”他深有感触地说。

　　随着国内汽车市场大调整、大变革时代的来临，作为汽车产业链中的一员，长春钢加面临的创新与突破的压力也越来越大。

　　压力与机遇并存，长春钢加的干部员工们相信，只要打造出一个持续学习型的团队，就一定能够牢牢跟随市场发展，把握技术方向，真正做到迎风飞扬！

　　《中国冶金报》（2019年08月28日 04版四版）