本报记者 周传勇 通讯员 鲁攀 褚慧娟

　　如果一个130人的初创企业，因为一项改革导致十分之一的员工辞职，那么这项改革是否还能继续？这个企业是否还能保持定力继续向前？让我们带着这样的疑问，一起走进山钢集团三项制度改革的试验田、山钢金融板块的重要组成单位——山钢金融控股（深圳）有限公司（下称山钢金控），看看他们市场化管理创新的实践历程。

　　从契约化经理人到职业经理人

　　两张“市场化样板”破解用人难题

　　“疫情结束后，要把1天当3天用，把失去的时间补回来。”4月1日，山钢集团第一批职业经理人之一、山钢金控副总经理王来星盯着他与山钢金控董事会签订的《经营业绩目标责任书》，觉得肩头的担子沉甸甸的。经理人们的自我加压，源于山钢金控引领山钢集团三项制度改革的两张“市场化样板”。

　　第一张“市场化样板”是契约化经理人制度。山钢金控在2015年9月成立初期，还存在着绩效不合格、帽子不会掉、饭碗不会丢、个人收入影响不大的现象。如果解决不了干部能上不能下的问题，国有企业的市场竞争力就难以被激活，就难以做强产业金融、打造实业金融典范。

　　2017年8月，山钢集团决定在山钢金控试点市场化选聘、契约化管理，用百万元级年薪公开选聘经理层。次月，在山钢集团领导的见证下，山钢金控董事长与竞聘上岗的3名经理层人员签订了《聘用协议》及《年度经营业绩目标责任书》，山钢集团历史上第一次通过市场化选聘、实施契约化管理的权属企业高级管理人员正式上岗。“之前的总经理更加偏向于是戴着帽子的‘官’，现在的总经理更像是董事会聘用的‘合同工’。”时任山钢金控总经理，现任山钢金控党委书记、董事长黄振辉表示。

　　市场化选聘、契约化管理如一块“重石”，搅动了人事、用工、分配三项制度的“静水”。山钢集团党委书记、董事长侯军指出：“此次市场化选聘和契约化管理要写入《山钢志》中。山钢金控的方案具有科学性，具体化、可操作，是其他单位可复制的范本、可推广的模式。”山钢集团党委副书记、总经理陶登奎如此评价：“这一块重石，打碎诸多瓶颈！”

　　2018年，山钢金控全面深化市场化人事制度改革，打造全员契约化管理体系。然而，刚“试水”就遇到了“呛水”。由于指标阶段性完成情况不好，根据契约规定，部分职工收入大幅降低，有的职工连续几个月只能拿到生活费。仅8个月的时间，山钢金控就有13名员工陆续离开。10%的员工走了，改革还能否坚定往下走？山钢金控的答案非常明确：坚定不移！

　　2018年底，在完成指标的权属公司中，职工的薪酬全部按契约规定补了回来。有的职工不禁感叹：“没想到坚持到最后，收入竟比预想的还好。这样的改革好！”

　　2019年上半年，考核压力更大，该公司的经营依旧非常艰难，但没有一名员工主动辞职。大家都在盯着目标，跑市场、强服务，山钢金控的“大锅饭”一去不复返。

　　今年，山钢金控推出了第二张“市场化样板”——职业经理人制度。2月20日，山钢金控董事会同新聘任的经理层4人签订了《聘用协议》《劳动合同》《经营业绩目标责任书》，山钢第一批真正意义上的职业经理人诞生了。

　　职业经理人与契约化经理人最大的不同体现在劳动合同上。重新签订的劳动合同标明，一旦完不成契约化指标，劳动关系也同时解除。“作为契约化经理人，如果完不成契约化指标被解聘，虽然经理层岗位没有了，但我还能在山钢工作，饭碗不会丢，即还有个保底。而作为职业经理人，捧的是‘泥饭碗’。”山钢金控总经理乔立海这样描述契约化经理人和职业经理人的区别。

　　“职业经理人制度不是简单的换名操作，而是系统重构。职业经理人不是高薪酬，而是高风险；不是高福利，而是高压力。原来是铁饭碗，现在是瓷饭碗，好看、好听，但不一定好端。想要干好职业经理人，需要巨大的勇气和抗压能力，需要强烈的责任担当和坚定的意志。”黄振辉表示。

　　“职业经理人制度必将成为国有企业改革的又一个风口。山钢金控已经迈出了重要一步，要尽快形成管用、有效的成果，便于在条件具备、时机成熟的单位快速复制、推广‘金控模式’。”陶登奎在山钢集团2020年第一季度工作会议上指出。

　　从项目团队管理到项目跟投

　　两种“对赌激励”实践化解管理顽疾

　　2017年的山钢金控，母公司和权属11个子公司存在着各单位发展不均衡、协同效果不明显、重点工作导向不明确、难点工作“无人问津”“没人愿碰”或推进缓慢等问题：山东烟台宾馆处置迟迟未能落地；融资困难问题长期困扰公司发展；历史遗留的小额贷款逾期清收和坏账核销工作难以推进；专项管理激励不到位，员工缺乏创效积极性……针对这些问题，山钢金控出台了两种制度：一是项目团队管理制度，二是项目跟投制度。“对赌激励”模式是这两种制度的核心。团队成员交纳一定的风险抵押金，如果项目完成，可获得放大比例的高额回报；反之，团队成员交纳的风险抵押金则不能拿回。

　　2017年底，山钢金控实施了项目团队管理制度，突破了传统的职能制运作，以项目制为目标，打破传统职能部室模式，号召人才自发跨部门、跨专业组合，组建多个针对性的项目攻关团队，解决历史遗留问题。

　　实施项目团队管理制度当年，山钢金控成功处置了烟台宾馆，盘活了山钢集团7000多万元闲置资产，为山东省管企业创造了一个“僵尸企业”处置的经典案例，受到山钢集团党委的高度肯定。该项目给山钢金控带来直接效益4000多万元，按照项目团队管理制度立项规定，该项目团队5名成员共获得200万元奖励。

　　该制度并非普惠性的薪酬激励制度。2019年，一个项目未按期完成，项目团队成员交纳的1万元风险抵押金打了水漂。“规则对谁都一样，我们愿赌服输！”该项目团队负责人表示。

　　自项目团队管理制度实施3年来，山钢金控围绕重难点问题，累计立项17个，除3个项目未按期完成外，私募债、供应链金融系统开发等一批立足创效、关乎全局、着眼长远的项目快速见效、快速落地。

　　此外，为健全投资项目的管理与约束机制，山钢金控围绕外部业务实施了项目跟投制度。跟投人员需按照项目投资额的5%~10%交纳风险抵押金，遵循“平行跟投、风险共担”原则，项目如期完成时可退还风险抵押金，反之则扣除。3年来，山钢金控累计落地跟投项目11个，项目投资金额累计达到3.99亿元，跟投金额累计达到1314万元，未发生一笔实质风险损失。

　　变则通，一通百通。3年来，山钢金控通过抓改革、释活力，资产总额由2016年底的54.18亿元增长到2019年底的258.44亿元，营业收入由2016年的40亿元增长到2019年的200亿元，企业规模3年增长了4倍，实现了由“少年”到“青年”的高速成长，创新突破、敢闯敢试的元素已经注入企业发展的基因。2019年，该公司净资产收益率达到了9.57%，并建成了独立自主的供应链金融系统。2020年第一季度，在疫情与金融市场大幅波动的双重挑战下，该公司逆势实现营业收入68亿元，同比增加127%。

　　在新旧动能转换、金融加速创新的常态下，山钢金控正坚持“竞争市场化、运营专业化、管控规范化、思维开放化、系统生态化、治理法治化、资产证券化、发展国际化、品牌高端化”战略方向，做强普惠金融，做专融资租赁，做大资产管理，做实海外平台，通过科技赋能、数智提升来着力打造可持续的核心竞争力，向着“产业金融、数智金融、责任金融”的高端专业金融品牌迈进。