往事不堪回首！三年疫情对中国文旅产业的负面影响，依然历历在目。如果要评估这种负面影响对文旅产业的惨烈程度，住宿餐饮业或许首当其冲。
作为央企所属的老字号酒店，成都攀钢大酒店有限责任公司（简称“攀钢大酒店”或“酒店”）的三年艰苦岁月，最能说明这一点。三年中，攀钢大酒店客源锐减、成本上升、收入下滑，一度挣扎在生死存亡的窘迫境地。然而，作为鞍钢集团攀钢在新一线城市、西南中心城市的“窗口”单位，攀钢大酒店全体干部职工并没有安之若命、怨天尤人，而是秉承“艰苦奋斗、勇攀高峰”的精气神和正能量，以危为机、逆境抗争，破釜沉舟、革故鼎新，抢先抓早、顺势而为，硬是闯出了一条绝处逢生的“逆袭之路”。
深陷困境 逆境求生
不经历风雨，怎么见彩虹？
2020年1月23日，湖北省武汉市封城。随后，全国各地也陆续实施防疫措施，限制人员流动和聚集。
这对于以住宿、餐饮和会议为主要收入来源的攀钢大酒店来说，无疑是一个沉重的打击。原本预订了2020年春节期间客房和餐饮的客户纷纷取消订单，酒店的出租率和营业额呈断崖式下降。同时，为了保障客人和员工的健康安全，攀钢大酒店不计成本地采取消毒、测温、房间配餐等严格的防疫措施，成本收入比大幅攀升。
“从2020年初到2021年上半年， 我们每个月都在亏钱，那段时间真是太难了！我们一天接待几个客人，有时候甚至一整天都没有一个客人入住，我们只能尽量节约开支，压缩运营成本，但还是眼睁睁看着亏损的金额越来越大。”
实际情况是，2020年春节以后，随着疫情的反复和防疫措施的收紧、加严，酒店面临的形势越来越严峻，经营越来越困难。首先，随着市场竞争的日趋激烈，一批批经营不善的酒店歇业、关门或倒闭，一批批新酒店又相继开业、停业、关门、倒闭，导致本来就十分有限的客源，纷纷流向那些装饰好、服务优、价格低的新酒店。而攀钢大酒店作为一家老牌酒店，虽然有着良好的口碑和服务，但是在硬件设施、产品创新、营销策略等方面却存在着不少短板和弱项。“我们的客房风格，过于传统、沉稳，没有个性；我们的餐饮水平一般，特色不显著，没有吸引客人眼球和味蕾的菜品；我们的网络推广，谨小慎微，也不够活跃，我们很难与那些新酒店竞争。”酒店市场总监谈到这里，总是感慨良多。回忆起那段时光，酒店市场总监依然心有余悸，“为了度过难关，酒店不得不采取一些措施来缓解压力，比如调整员工上班时间，暂停部分设施和服务的运营等”。
酒店总经理事后分析道：“疫情反复的头一两年，对比同行业一流酒店，我们的组织结构，比单纯市场运营酒店要复杂得多，管理制度也没有他们健全、灵活，员工年龄结构偏大，存在机构臃肿、效率低下、激励不足等一些深层次的问题。如果继续按照原有的模式运行，酒店会输得很惨，因此，攀钢大酒店全体干部职工必须痛定思痛，通过自我革命，打通酒店可持续发展的任督二脉，保生存、求发展。”
革故鼎新 重塑活力
通则不痛，痛则不通！
在上级公司的指导和支持下，2021年和2022年，为进一步适应市场竞争，打造特色品牌，提升综合实力，提升经营业绩，攀钢大酒店主动作为，苦练内功，陆续启动硬件升级工程、管理革新工程。
首先，提升设施水平，增加产品吸引力。针对客房装修陈旧、餐厅无独立包间和会议室配备不足的情况，酒店充分利用疫情期间人员配备足、客人相对较少的机会，投入大量资金和人力，对酒店的客房、餐厅、会议室、健身房等设施进行了全面升级和改造。这些升级和改造不仅包括了设备的更新换代，还包括了设计的优化美化，以及功能的拓展和丰富。 例如，客房方面，设置了经济型、舒适型、豪华型、套房型等多种类型，增加了客房的差异化和特色化；餐厅方面，除增加4个独立包间外，还将闲置邻街门面改造成以快餐为主的“攀西小馆”，打造提供攀枝花、西昌地区特色菜品的“攀西食舫”，引进专业化厨师团队担任主厨，提升菜品的品质和定位；将原来闲置的16楼进行升级改造，并划分为会议室、座谈室、茶室、酒廊等多个区域，丰富了会议室的综合功能。与此同时，在酒店增设健身房，配备跑步机、动感单车、多功能力量训练器、哑铃等设备。通过这些硬件升级，攀钢大酒店的硬实力、软实力大幅提升——不仅能够为客户提供更加舒适和优质的住宿和餐饮服务，还能够为客户提供更加多样的会议和娱乐服务；不仅能够吸引更多的新客户，也能够更好地留住老客户。
其次，深化内部改革，提升管理水平。2022年下半年起，攀钢大酒店克服重重困难，持续深入推进三项制度改革，进一步优化管理模式，激发队伍活力。其一，调整组织结构，以精简层级，瘦身健体。酒店对原有的组织结构进行了全面调整，将设备安保部与综合部合并为新的综合部，统一负责后勤保障工作；将前台、接待部、餐饮部、客房部合并为新的运营部，负责酒店所有接待、营销和运行工作。通过此举，科级干部减少42%，员工减少11%。其二，改革绩效考核与薪酬分配制度，以激发员工的积极性、主动性和创造性。根据不同的岗位和职级，酒店重新制定了一套量化和细化的考核指标体系，这些指标包括营业额、利润、客户满意度、员工满意度、成本控制等多个方面。以餐饮部“攀西小馆”为突破口，将员工收入和业绩有效绑定，实行工资与效益“硬性挂钩”，较好地体现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则。随后，酒店又按照市场通行惯例、市场平均水平，进一步优化客房服务计件办法，增强了客房绩效与薪酬的公平性、竞争力。以上这一系列举措，让“攀西小馆”和客房系统的每个员工都能够根据自己的收入和奖惩情况，进行自我激励和自我约束，从而实现个人和组织共赢，较好地激发了团队活力。
抢先抓早 顺势而为
运筹帷幄，方能决胜千里。
2022年5月，攀钢大酒店根据上级公司的发展战略，提出建设“四力酒店”的工作思路（即定力、活力、实力、合力）。在这一思路的指导下，经过艰苦奋斗、不懈努力，攀钢大酒店终于拨云见日，迎来柳暗花明的新阶段——2023年初，随着疫情防控政策的深度调整，各级政府促进文旅消费的一系列政策也陆续出台，成都市的文旅市场开始逐步复苏，酒店客源逐渐回升；劫后余生、愈挫越勇的攀钢大酒店紧紧抓住这一市场机遇，全力拓展外部市场，推进全员营销，强化品牌建设等，实现了业绩的反转，创造史上最好业绩。
首先，全力拓展外部市场。运营部主动谋划，定期召开市场分析会，确定每月市场营销重点策略，根据市场情况加大营销策略调整，指派专人负责网络订单的销售、跟踪和反馈，美团网络评级从最初的3.8分上升至现在的4.8分，其他网络平台的评分也水涨船高。同时，在线下铆足干劲寻找多方客源，在提高“原协议客户”转变率的基础上，努力拓展新协议客户，客户数量和质量明显改善。此处可以有一组转变率提升的数据对比。同时是否在重点市场的突破，比如旅行社、比如培训、比如会议等，策划各类“组合拳”，为拓展外部市场创造条件。
其次，大力开展全员营销。为抓住市场回暖的契机，酒店采取全员营销策略，借以扩大酒店的知名度。一方面，以综合部牵头，成立跨部门的“攀钢大酒店新媒体工作室”，生产用于新媒体扩散、种草的“官方短视频”，并在酒店的官方公众号上发布；另一方面，发动每个员工争当酒店营销员，鼓励和引导员工利用微信、朋友圈、抖音等自媒体发布宣传酒店客房、菜品、服务和环境的“官方短视频”，打造饱和式宣传阵地；同时，鼓励每位员工充分挖掘自身人脉，讲好酒店故事，吸引和培育潜在客户。上述举措，较好地维护了既有市场份额，有效地拓展了新份额。
第三，不断强化品牌建设。在2023年初召开的职代会和2023年6月召开的党员大会上，打造“四力酒店”工作思路逐步深入人心。酒店不仅明确了打造“央企（鞍钢）一流商务酒店”的奋斗目标，确立了“热情周到、务实高效”的服务理念，还设立了打造知名酒店（攀钢大酒店）、网红餐厅（攀西食舫、攀西小馆）的具体目标。通过上述思路、定位、目标和举措的落地落实，“攀钢大酒店”的品牌知名度和美誉度显著提升。
奋斗创造幸福，付出终有回报。今年上半年，攀钢大酒店终于甩掉了“连年亏损（持平不亏）”的帽子，实现了经营业绩和发展质量的“双提升”，创造了酒店成立30多年来的最好业绩——今年前六月，客房出租率大幅提升，比2019年同期提高25%，经营收入比2019年同期提高32%；尤其在第31届大学生夏季运动会开幕之际的7月份，酒店客房常常出现“一房难求”的满房状态，综合出租率屡创新高。
面对企业经营业绩的大幅攀升，攀钢大酒店全体干部职工信心百倍、斗志昂扬，纷纷表示要“进一步开放思维，进一步拓展视野”，“锚定2023年全年奋斗目标，快马加鞭，开拓创新，持续提升酒店经营水平和发展质量”，“为员工、为企业、为社会提供或创造更多机会、更高价值和更好服务”。
（供稿：张玉群）
