本报通讯员 汪云富 记者 孟祥林
3月7日,鞍钢集团攀钢攀枝花钢钒有限公司（简称攀钢钒）板材厂成立，标志着该公司以推行大部制、大厂制改革为核心的深化改革工作正式启动。为进一步精简管理机构、优化内部业务流程和工作职能，提升管理和运行效率，激发内生活力与动力，促进人力资源优化配置而启动的大部制、大厂制职能变革和专业化整合，是攀钢深入推进专业化整合与管理架构重塑的一个缩影。
近年来，攀钢深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，认真贯彻国企改革三年行动部署，全面落实鞍钢集团相关要求，深入推进专业化整合与管理架构重塑，企业治理体系更加完善，改革效能不断释放。
补链强链
产业链上下游业务资源整合强力推进
今年1月份、2月份，攀钢钛材产量、销量同比增长90%、35%，钛特材产量、销量同比分别增长77.7%、20%，钛板卷产量、销量同比分别增长251%、79.5%，钛金属主要产品的产销量明显提升，整合效果日趋凸显。通过产业链上下游业务资源整合，攀钢向着“突出实业、聚焦主业”的目标又迈出一大步。
为推动钒钛产业大发展，奋力打造第三极排头兵，攀钢将钛金属产业链上下游业务资源整合作为2022年改革的重头戏。
攀钢在深入剖析制约钛金属产业链发展堵点、难点的基础上，立足从钛原料到钛及钛合金高端零部件制造的完整钛金属产业链，进一步明确钛产业发展责任体系，充分调动各生产基地协同发展的主动性，增强了产业链的控制力和带动力。而在着力推动延链、补链、强链方面，四川鸿舰公司成为“点睛”之笔。通过多年的改革发展，该公司已实现从传统的设备备件制造到多元相关产品常态化生产的转型。为充分发挥其在机械制造领域的优势，攀钢将该公司不同主体综合效益低的机械加工业务进行整合，全面盘活存量资源，促进资源科学有效配置。
集聚规模效应带来捷报频传：四川鸿舰公司成功开发攀西地区首台全钛压力容器，0.1×500毫米宽幅“手撕”钛箔材轧制技术行业领先……2022年，四川鸿舰公司主营收入由2017年的4.2亿元增长到9亿元；今年前两个月，又实现了挑战目标。这为攀钢打造基于钛及钛合金高端材料的高端零部件制造产业集群奠定了坚实基础。
统筹优化
资源要素高效集中配置效果显现
经过供销两端及相关各方的共同努力，今年初以来，西部物联降本增效工作持续推进，完成了进度分解指标。该公司相关负责人说道：“攀钢高站位谋划、高效率推进，打出强有力‘组合拳’，优化了西部物联职责定位，破解了攀钢物流体制不顺、资源分散、机构冗余、管理手段落后等问题，激发了活力动力。”
攀钢确立西部物联“企业物流、物流企业”双重定位，2022年完成了对六大生产基地（攀钢钒公司，钒钛股份公司，钛材公司，矿业公司，西昌钢钒公司，攀长特公司）生产物流实施跨区域全面整合，对供应、生产、销售物流实行统一管控，实行“公司直管作业区”短流程管理模式，管理界面更加清晰，为把西部物联建设成为中国西部最具竞争力的智慧物流企业奠定了坚实基础。
实行基地一体化管理后，西部物联对座架车辆实施统一调配、资源共享，实现卷钢座架循环车压减900辆，百米座架循环车根据合同和排产情况最低减少至13列，压减幅度均达45%，有效缓解线路压力；卷钢专列往返时间从5天~6天压缩到3.5天，最快达到50小时，大大缩短了用户交货期；通过开展铁钢界面联合保供攻坚，月均铁水车加盖率达到99%以上，铁水罐配罐准点率达到99.44%，较一体化管理前分别提升13%、2.31%，降本增效明显。2022年，该公司实现量化降本3.8亿元。
上述举措的成功实施，打破半个世纪以来该公司各生产基地、各单位“各自为战”局面的，还有公务车资源优化整合。
长期以来，攀钢公务车资源分散在各单位且独立运营，车辆和人员不能实现区域、单位间协同共享，管理水平参差不齐，车辆运行效率低下。随着2022年12月30日该公司与最后一家单位签订公务车服务保障协议，原有的运行模式已成为历史。攀钢将所属子企业377台公务车整合至攀钢综合服务中心后，从今年1月1日开始已正式实行集中管控、统一管理。在构建全新的“管理+服务”运行模式后，该公司年公务车相关费用将在2021年基础上压减21%以上，公务车业务涉及全口径人员优化大于20%。今年前两个月，攀钢已如期实现费用压减进度目标。
架构重塑
内部管理职能整合提速升级
自全要素托管汽车板剪切配送单元模式实施以来，攀钢国贸公司充分发挥一体化优势，汽车板剪切配送单元生产经营不断取得新突破——2022年，成都零部件公司加工量同比增长13%，利润同比增长28%；攀中伊红公司加工量同比增长18.06%，利润同比增长24.18%。一企一策，让汽车板剪切配送单元正在持续焕发生机与活力。
为改变汽车板剪切配送单元与营销系统相对独立，对营销系统一体化工作带来不利影响等情况，攀钢将西部物联下属的两家汽车板剪切配送公司划转至国贸公司，与营销系统形成方向一致、集中统筹、贴近市场服务战略直供与重点用户的工作机制，快速响应市场、提升服务水平。
这只是攀钢推动内部管理职能整合提速升级的一个方面。近年来，攀钢在管理架构重塑上下足了功夫。针对星云智联在原有体制下不能充分发挥攀钢产业数字化、数字产业化发展主力军作用的弊端，攀钢将其调整为直管子企业，并通过托管蓉通微链，促进数字产业资源整合及优化配置，充分发挥技术优势和协同效应，进一步提升了集约化发展能力。
攀钢剥离财务共享服务中心财务共享业务，整合纳入鞍钢集团统一管控；重构人力资源共享服务模式，实现业务数字化、管理扁平化、服务高效化，有效支撑攀钢人力资源管理效率和基层单位人力资源服务效率提升，改革效果明显。
改革激活一池春水，改革激发活力动力。攀钢深入推进专业化整合与管理架构重塑，有力保障了2022年经营业绩跑赢大盘，2023年实现良好开局。
站在新的起点，攀钢将全面贯彻落实党的二十大精神，坚持守正创新、立破并举，推进更深层次改革，打造世界一流的企业治理能力，在奋力打造新鞍钢高质量发展战略支撑极的新征程上展现新作为、干出新业绩。
《中国冶金报》（2023年03月21日 06版六版）
