本报记者 何涛
上世纪八九十年代，本钢集团本溪北方机械重汽公司（以下简称北重公司）生产的汽车远近闻名，曾经出口至多个国家，在辽宁本溪人心中颇有地位。面对如今的市场挑战，如何让北重公司重现往日辉煌成为了该公司上下亟须破解的一个问题。
事情在今年4月份遇见了转机。当时，北重公司的新一届领导班子大刀阔斧，开始创新性地在公司内进行市场化改革。“按照本钢集团和北钢公司全面深化三项制度改革工作的总体部署，我们推进的市场化改革，是一项经过深思熟虑且极具战略眼光的重大举措。这一改革不仅彰显了企业对于自身发展路径的深刻自我审视与革新，更体现出了我们在面对未来市场诸多挑战时，展现出了积极姿态与坚定决心。”北重公司相关负责人说。
目前，得益于市场化改革，该公司管理层级得到压缩、组织结构变得高效、岗位用工持续优化、劳动生产率显著提高，企业活力和内生动力、综合竞争力显著增强。
共识：打破“计划经济”时代管理模式
今年初，面对快速变化的市场需求，传统产品与服务的局限性日益凸显，加之企业内部组织结构和管理模式的落后，让依靠为钢铁企业服务生存的北重公司面临着前所未有的挑战。尤其该公司原事业部依然停留在“计划经济”时代管理模式，习惯等、靠公司的“喂养”，与行业市场脱节，且存在“大锅饭”现象，分配和工作量不能精准体现“四到”（干到、算到、给到、得到）、不能准确反映员工的工作量和贡献，导致员工工作的积极性不高。
内部市场空间收窄活源不足、外部行业竞争加剧、客户对产品质量精度要求增高、企业包袱沉重、生产装备落后、固定服务产品占比量低、市场化意识缺乏、技术技能人才结构性短缺、人力资源“冗员”过多……
基于对以上问题的理解，该公司新一届领导班子达成共识：只有改革，才能打破固有的藩篱，加速企业前行；只有改革，才能走出低谷，提高企业生存能力；只有改革，才能激发新动能，推动该公司高质量转型发展，提升核心竞争力。
布局：实施以项目部制为载体的市场化改革
通过广泛的市场调研和企业内部诊断，北重公司确定了实施以项目部制为载体的市场化改革目标导向，借鉴先进经验，学习成功企业的改革案例，尤其是本钢集团内部同行业企业的改革经验。
在改革过程中，北重公司果断撤销了作业区级的管理机构，明确了公司对项目部的直接管理，并将原事业部、作业区和分公司等单位重新组建成7个项目部。通过公开竞聘和项目部双向选择机制，该公司重新梳理各岗位职责，明确考核指标和薪资等级，以此进一步激发企业员工内生动力，优化了人力资源结构。
此外，该公司还对优化出的在籍人员进行岗位流转，促进了人力资源的合理配置和流动。截至9月末，该公司的市场化退出率达到3.95%，超额完成退出率指标，流转上岗率达100%，三职群及营销岗位实现100%竞聘。该公司的项目部操作岗位实行双向选择，根据项目部岗位需求，让适合的人做合适的事，通过优中选优充实重点岗位。上述举措可使该公司刚性支出每月减少22.05万元，全年减少264.6万元。
在薪酬分配方面，北重公司依据《薪酬管理办法》以倾斜生产一线岗位为主，重新确定岗位职级、绩效系数，同时将薪酬分配与精准“四到”相融合，要求各单位人员管理按相关考核模式执行，精准“四到”考核评价体系，施行职责量化考核机制，真正激发员工的积极性和创造性。
新生：向更加卓越的层次迈进
北重公司新生的项目部积极开拓新业务，市场的竞争力和盈利能力显著增强。该公司机加项目部积极参与营口日钢中板有限公司“厚板厂指岀线出钢机出料杆”等4个项目竞标，最终以合同总额67.5万元中标，成为项目部闯市场冲锋的第一枪，为北重公司发展迎难而上迈出了第一步。
在内部管理上，北重公司项目部打造市场化经营模式，重新调整组织架构，细化人员分工，提高了管理效率和服务质量。其中，总装项目部将各工种重新进行合理组合，打造成员一专多能的团队，以适应各种产品的多渠道、多模式组织生产。特别是北重公司“超低排”项目制造安装过程中，在保证生产的前提下，一个班组承接金结项目部的金属结构件生产任务，打破以往单一组装生产模式，结合市场用户需求对产线进行维护等，逐步实现市场化运营。
此外，北重公司项目部采取算账经营精准“四到”的考核模式，增设成本核算小组，为计划生产事前算账提供了人员保障和技术支持，有效对每个计划项件的成本进行核算，指导生产、掌控关键环节，做到低成本、高效率。
“北重公司的市场化改革进程是一场持续不断的征程，公司坚定不移地深化这一战略变革，旨在推动企业向更加卓越的层次迈进。通过不断的体制机制创新与市场策略调整，我们致力于打造出一个更加灵活高效、竞争力显著增强的企业实体。”该公司相关负责人说。
北重公司的市场化改革不仅提升了企业的整体竞争力，还为本钢其他多元企业提供了可借鉴的经验。通过这次改革，北重公司核心竞争力不断增强，为实现高质量、可持续发展奠定了坚实的基础。
《中国冶金报》（2024年10月15日 03版三版）
