“彭东取熔剂样1个，测定焦炭转鼓样1个，进口矿取样2个，布袋灰取样1个，挣工分共计37.6分，今天工作量班组排名第一，奖小红花1朵。”

　　这是方大萍安钢铁检测部进厂取样班和产品检验班对员工当班工作绩效进行排名的一个场景。

　　每天按工作量排名，并在班组的竞赛展板上公示结果，这就是萍安钢铁实施的“小红花”班组绩效管理模式。近年来，“小红花”在萍安钢铁班组中遍地开花，班组现场环境大提升，岗位操作精细化，企业生产管理的每一个环节都有“小红花”的一份功劳。

　　“小红花”到底魅力何在？让我们走近萍安钢铁的班组去看一看。

有了“小红花”收入更高了

　　为提高工作效率，萍安钢铁检测部最早实行“挣工分”多劳多得按劳分配机制，“工分”制与“小红花”可谓异曲同工。在方大萍安钢铁实施“小红花”班组绩效管理模式之初，当其他单位还在逐步摸索时，检测部各班组的“小红花”就已竞相开放。

　　在检测部原料二站，有“小红花”公示栏和评分台账，为做好“小红花”评比，还有一系列的原始记录作为有力支撑，这些记录记载着员工每天完成的工作量，所有台账人人签名。同时，班组员工人人有一个本子，自己记录取了什么样，得分是多少。该站规定，“小红花”每天考评，当班得1朵“小红花”奖励50元，日绩效加0.3分。每天谁得分最高，谁夺得“小红花”，全过程透明、公开。不仅如此，“小红花”还累计成月度、年度绩效考评。到月底，班组对日绩效得分进行汇总、排名，按月绩效总分排名评出月度一、二、三等奖，分别奖励1000元、500元、300元。自从开启了“小红花”班组绩效管理模式，员工不仅可以争取当班拿“小红花”，每月绩效排第一的员工还可以多拿1000元。

　　有了“小红花”，绩效好的员工收入更高了。每月发工资的时候，不少员工就乐得一次次刷着短信提醒,“2019年，我们月月有盈利奖，基本工资也增长了，每个月还有‘小红花’奖励，收入很不错！”

有了“小红花”干劲更足了

　　自从有了“小红花”，班组员工的干劲更足了。

　　在检测部，大家发现，骑摩托车去取样相比步行去取样，不仅速度快，而且取得多，得“小红花”的机会也多。只一个月的功夫，员工个个自配摩托车，“摩托取样”成了货场上的一道新风景。

　　“原先最怕抽签抽到1号，一上班就要被派工去取样，现在我们就想抽到1号，因为一接班就有活干，那今天拿‘小红花’的几率就比别人高。”现在检验班员工人人都想当班第一个取样。

　　有了“小红花”，员工学习的主动性也大大增强。

　　检测部原料二站一名班长记得刚从原料一站调来时，发现班上会“全套”工作的人员不多，于是将接报检、开单、上电脑、登台账、留粒度等整套流水操作全部纳入“小红花”评比。这样一来，原来员工只抢着去取样，现在除了取样，还能把整套工作全部拿下。

　　“原来，总是督促员工要把这样工作做好、那样工作做好，现在大家都抢着干活，啥事不叫我操心了。哪个岗位人手紧，其他岗位的员工也会主动去支援。”看到大家的变化，班长笑得特别灿烂。

“小红花”争相斗艳

　　为做好“小红花”绩效考评，萍安钢铁检测部的班组长们“八仙过海各显神通”。比如产品检验班对员工绩效考评分不清零，月月累计叠加，按累计分排名，排名靠后的员工不敢松懈，奋力追赶；再比如安源生产区原料站进厂检验班针对班组安全工作被动，采取安全事故一票否决，只要出了安全事故则直接排末位，这一招大大提高了员工的安全意识。

　　经过不断实践，检测部各班组绩效考评由粗放式走向了精细化，考评方案更接“地气”。如安源片进厂检验班绩效考评将工作量指标细分成3个小指标，3个小指标分别为取样工作量、台账工作量、现场卫生。大指标中分小指标，更贴近工作实际。项目细化后，员工除了抢着取样，还抢着整治现场环境，只要有空闲，他们将设备擦了又擦，取样桶摆放得整整齐齐，班组现场洁净亮丽。翻开班组记录，字迹马虎潦草的现象少了；班组公示栏里，表扬通报多了。

　　走进取样现场，进厂班大班长忙前忙后但却满脸笑容。她说，现在生产再忙，心里头也是甜的。

　　萍安钢铁实施的“小红花”究竟是什么呢？说到底，“小红花”就是工作绩效日动态评价公示结果与薪酬分配有机结合的一种考评机制，真正做到了同岗不同薪、同级不同薪，实现多劳多得、少劳少得、不劳不得，体现了“干多干少不一样、干好干坏不一样”，调动了员工的积极性。随着“小红花”在萍安钢铁越开越芬芳，该公司班组员工真正把企业当成自己的家，在工作中你追我赶，这也应该就是“小红花”的魅力所在。（彭支娜）