本报通讯员 王学峰 王巍
20年来，杭钢旗下浙江杭钢国贸有限公司（以下简称“杭钢国贸”）通过不断改革创新、锐意进取，从单一的钢材经销商，发展成为国内国际贸易并存、经销品种多元、贸易配套初步集成的供应链服务商，在业内形成良好的口碑，树立起极具影响力的杭钢品牌形象。
今年前8个月，该公司销售各类钢材及炉料等产品1184.5万吨，实现销售收入262亿元。
争做代理商，建设钢材现货市场
在21世纪开元之际，随着杭钢业务规模的日渐扩大，自营钢材品种已无法满足市场需求。为解决自有钢材资源局限性问题，2000年9月30日，杭钢国贸正式挂牌运营，与杭钢销售处实行“两块牌子、一套班子”、合署办公。
本着“快进快出、低进高出”的原则，该公司把工作重点定位在经销兄弟钢厂的钢材产品上。凭着一股子钻劲和韧劲，该公司不仅争取到许多规模较大的城市钢厂在浙江省的总代理资格，还与多家钢厂建立了供销合作关系，经销品种涵盖带肋钢筋、圆钢、带钢、中板、热轧卷板、薄板、线材、锭坯及化工产品等，在着力扩大市场影响力的同时，为进一步盘活集团公司沉淀资金、创造经济效益做出了积极贡献。
2001年，经杭钢同意，杭钢国贸决定把位于浙江省杭州市东新路的原小轧分厂改造为钢材市场。面对厂房改建、客户资源少、市场管理机制亟待建立等一个个棘手难题，该公司领导果敢决断、精心部署，各部门齐心协力，硬是在几个月内把荒芜的厂房和工地迅速改造成具备经营条件的钢材现货市场。当年5月，经浙江省工商行政管理局批准，该公司拿到浙江新世纪金属材料现货市场营业执照。最初，钢材现货市场虽然只有10多家商户，但该公司并不气馁，依托杭钢品牌的良好口碑，利用市场便利的交通位置、丰富的资源、良好的仓储条件等优势，主动出击，吸引客户入驻。市场顶峰时，入驻商户多达380余户，一度成为浙江省最大的金属材料交易市场，不仅每年能获得可观的租金收入，还为小轧分厂人员分流安置做出了重要贡献。
2006年，杭钢按照做强做实商贸板块的总体要求，对杭钢工贸总公司和杭钢国贸进行整合，成立了浙江杭钢商贸集团，在整体运营上坚持“统筹、整合、优化”的工作思路，确立了“统一策划营销、统一管理经营、统一调配资源、统一筹措资金”的基本准则，着力推动各项工作。当年，该公司实现销售收入60.5亿元、内部利润6181万元，超额完成年度经营任务。
扩大营销规模，改变“坐商”经营方式
2007年，整合后的杭钢国贸领导班子创新思维，提出了“依托杭钢而不依赖杭钢”的工作思路，积极开拓资源、开拓市场、研发新产品。
经过几年的积累和沉淀，该公司先后与国内诸多大中型钢企建立起良好的业务关系，企业规模越做越大。该公司各业务部门遵循“拓展规模、注重效益、把握机遇、勇于创新”的经营方针，不断扩大营销规模，实现了以杭钢产品经销为主向多钢厂多品种经销的转变，成为国内众多大中型钢厂的重点用户，在业内树立起较高的品牌信誉度。当年，该公司实现销售收入87.3亿元，利润首次超过1亿元，多个业务部门取得年经销钢材10万吨以上的成绩，公司发展驶入了快车道。
2015年，国内钢材市场经历了当时最严厉的“寒冬”，全年钢价单边下跌，多数钢材品种价格不断创下历史新低。该公司部分钢材品种面临资源渠道需重新嫁接的问题。面对极其严峻的市场形势，该公司着力在提振信心、转变观念、强化服务上下功夫，将服务理念融入到资源采购、市场销售、客户维护、业务拓展的全过程中，逐渐形成“以贸易合作为主，金融链服务为辅，物流配套集成”的综合型经营模式。当年，该公司实现销售收入136亿元、报表利润1.47亿元，再创历史新高。
2016年，随着全国供给侧结构性改革逐步推进，该公司进一步推进经营理念和经营模式创新，改变“坐商”（在固定地点营业的商人）、囤货待涨后销售等经营方式，以资金配置、区域配置、信息配置、资源配置为抓手，以盘活存量、创造变量、实现增量为总体目标，进一步做实做强现货经营平台。
2016年以来，该公司经营规模节节攀升，经营利润稳步增长。2016年～2019年，该公司产品销售量分别达到565.57万吨、 886.45万吨、1268.56万吨、1591.48万吨，销售收入分别达到119.28亿元、212.85亿元、289.44亿元、335.62亿元。
管控经营风险，培育“尖兵”“能人”
贸易企业除了通过做大规模、靠量来获取效益外，更重要的是要把握市场变化趋势，踏准市场节拍。在这方面，杭钢国贸有过深刻的经验教训，经营风险管控成为该公司近年来管理工作的重点。
该公司先后成立了风险管理部和经营风险防控领导小组，严控合同制订及执行、资金管理、仓库管理等环节，确保日常购销、赊销、外委仓储等业务规范操作；同时针对内部管理中存在的问题，围绕业务经营流程，进一步明确岗位责任与分工，优化部门内部人员权、责、利划分，实现资金流、物流、商流“三流分离”，推进内部管控工作逐步进入规范化、精细化阶段。
人是企业中最活跃的因素，如何最大限度地激发员工潜能，是企业生存和发展的关键。与工序环环相扣的钢铁业不同，贸易企业更需要“尖兵”作战，需要善于开拓进取的“能人”。为此，该公司实行“绩效优先、兼顾公平”的考核分配制度，奖惩分明，上不封顶，干得好的员工年收入能超过总经理一大截，干得差的年终奖归零。为进一步激发管理人员担当作为的积极性，该公司着重对部门经理层实行“正负激励”机制，对造成经营亏损的部门经理实行“一减二降三免职”考核。自2015年以来，已有多名部门经理变动过职位甚至被免职。
转型发展，为客户解决一揽子困惑
随着钢材期货市场的出现和电子商务的快速发展，钢材价格变得越来越透明，尤其在全国钢材产能增多的背景下，采用传统的“低买高卖”经营方式越来越难赚钱。近几年来，钢铁贸易企业不断面临着经营成本大幅上升、利润空间逐渐缩小、抗风险能力低等问题，企业要生存发展必须转型升级。
为迈好转型升级第一步，杭钢国贸党委书记、董事长俞燕强提出了“平台+服务+创新”的经营战略，力争通过拓展现货平台、推进信息平台建设，使该公司从传统贸易商向现代物流和供应链服务商、信息服务商集成转型。
与以往纯粹的供销关系不同，如今的杭钢国贸和下游客户是一种合作关系，不仅要为客户提供物流服务、金融服务，还要为客户提供市场分析等服务，为客户解决一揽子困惑。经过多年发展，该公司已形成较为固定的“一单一议、分销、托盘、拼盘、锁价销售、事后定价、合同组织”等多种销售模式和以期现结合为主的经营风险对冲模式。在此基础上，2016年以来，该公司积极探索实行一种全新的销售模式——“轮库”模式，即通过“区域轮库”“品种轮库”“优劣资源轮库”，在不同区域、不同品种、不同规格中寻找价格优势，用整体的价差来提高收益。
未来，该公司将继续依托杭钢，充分发挥自身优势，力争实现从一般贸易商向专业服务集成运营商的转变，在推进治理体系和治理能力现代化、增强核心竞争力上迈出更大步伐。
《中国冶金报》（2020年09月23日 08版八版）
