精益管理，这一源于丰田生产方式的管理体系，历经数十年演变，又经与我国管理实践的多年磨合，已成为企业提升核心竞争力的关键抓手。面对钢铁行业加速洗牌、转型升级的严峻挑战，越来越多钢企将精益管理作为竞相追逐的新赛道，特别是在中国宝武、鞍钢、陕钢、柳钢等央国企，精益管理理念已经深入人心。

　　当前，央国企推动精益管理的重点在哪里，存在哪些核心误区，又该如何破局？本期纵深版将进行深入探讨。

　　央国企推进精益管理的四大重点

　　董立杰

　　央国企作为制造业的主力军，其精益管理推进工作具有规模大、链条长、涉及面广的特点。结合行业发展实际，央国企需聚焦精益管理部门的有效运行、精益管理体系的完善、管理团队精益素养的能力匹配、精益管理项目的落地实效等四大重点领域发力。

　　搭平台 构建上下联动的精益管理组织架构

　　组织架构是精益管理落地的基础支撑。央国企需搭建“专职部门引领、兼职专员承接”的高效精益管理组织，形成上下联动、全员参与的精益管理格局。

　　设立专职精益管理部门，发挥统筹引领作用。央国企应结合自身规模和业务特点，设立专职的精益管理部门，如精益运营办公室、持续改进办公室等。该部门的核心职责包括3个方面：一是精益管理体系的建设与维护，负责制订精益管理的目标、标准、流程和制度，并及时优化调整；二是团队赋能管理，负责组织开展精益管理理念、工具、方法的培训，搭建精益知识共享平台；三是精益管理项目的统筹推进，负责筛选确定企业重点精益项目，协调资源配置，组织项目验收与成果推广。为确保专职部门的有效运行，需配备专业的精益人才，同时赋予部门一定的考核权和协调权。

　　配置兼职精益承接专员，强化现场落地能力。专职部门的统筹引领需要基层部门的有效承接，央国企应在每个职能部门和生产部门设置兼职精益承接专员，构建覆盖全企业的精益管理网络。其核心职责包括：一是本部门精益管理的现场推进，如开展现场5S（整理、整洁、清扫、清洁、素养）管理、合理化建议收集等；二是精益项目的落地执行，带领本部门团队推进项目实施，及时反馈项目进展中的问题；三是精益信息的上传下达，负责将专职部门的精益要求传达至本部门每一位员工，同时收集本部门的精益需求和改进建议，反馈给专职精益管理部门。为提升兼职专员的工作积极性和专业能力，企业应建立健全激励机制，将精益工作成效与绩效考核、晋升发展挂钩，同时定期组织兼职专员开展培训和交流活动。

　　建立协同联动机制，形成精益管理合力。专职部门与兼职专员的协同联动是确保精益管理成效的关键。一方面，建立定期沟通会议制度，如每周召开专职部门与兼职专员的对接会，每月召开精益管理工作推进会，及时通报工作进展，解决存在的问题。另一方面，搭建信息化沟通平台，如利用企业微信、OA（办公自动化）系统等建立精益管理工作群，实现精益信息的实时共享。此外，企业还应建立专职部门对兼职专员的帮扶机制。通过构建“专职引领、兼职承接、协同联动”的组织架构，央国企能够形成全员参与、层层落实的精益管理格局，为精益管理的深化推进提供坚实的组织保障。

　　建体系 打造适配央国企的精益管理体系

　　精益管理体系是精益管理工作有序推进的“导航图”。央国企需结合自身业务特点和发展战略，构建完备、系统的精益管理体系，实现精益管理的标准化、规范化、长效化运行。

　　锚定“五个一”目标，明确体系建设方向。央国企精益管理体系建设应锚定“输出一个模式、打造一个团队、塑造一个品牌、沉淀一套知识、实现一个初心”的“五个一”目标，确保体系建设的针对性和实效性。

　　其中，输出一个模式，即结合企业所在行业特点、生产规模、业务流程等实际情况，构建具有自身特色的精益管理模式，避免照搬照抄外资企业或民营企业的经验。例如，流程型制造央企可聚焦“连续生产过程的精益优化”，离散型制造央企可侧重“装配流程的精益改进”，形成贴合自身实际的精益模式。打造一个团队，即通过体系化的培训、实践锻炼，打造一支高效率、专业化的流程化管理团队，涵盖精益专家、精益专员、基层改进骨干等不同层级的人才。塑造一个品牌，即通过精益管理的深化推进，提升企业产品质量、降低生产成本、提高市场响应速度，形成企业特色的精益品牌。沉淀一套知识，即通过总结精益项目实践经验，编制《精益项目标准化手册》《精益工具应用指南》《精益案例集》等知识成果，构建企业精益知识体系。实现一个初心，即通过精益管理的推进，实现“盈利+社会责任”的双重目标。“五个一”目标相互关联、相互支撑，共同构成了央国企精益管理体系建设的核心方向。

　　规划“三步走”路径，稳步推进体系落地。精益管理体系的建设并非一蹴而就，央国企应规划“试点先行、全面推广、深化提升”的“三步走”路径，确保体系落地的平稳有序。

　　第一步，试点先行阶段（0.5年~1年）。选择1个~2个基础较好的部门或生产车间作为精益管理试点，如生产流程相对成熟的总装车间、管理流程较为规范的采购部门等，总结试点经验，优化完善体系。在试点过程中，企业应成立专项试点工作小组，明确试点目标、任务分工和时间节点，确保试点工作取得实效。

　　第二步，全面推广阶段（1年~3年）。在试点成功的基础上，将优化后的精益管理体系在全企业范围内推广应用，覆盖生产、供销、研发、财务、人力资源等各个部门。在推广过程中，专职精益管理部门应加强对各部门的指导和培训，帮助各部门结合自身业务特点，制订具体的精益推进方案，确保体系内容在各部门落地生根。

　　第三步，深化提升阶段（长期）。随着企业发展和市场变化，持续优化完善精益管理体系，将精益管理理念融入企业战略规划、日常运营、绩效考核等各个环节，实现精益管理的长效化运行。同时，积极借鉴行业内先进企业的精益管理经验，引入新的精益管理工具和方法。

　　构建“四大模块”，完善体系核心内容。央国企精益管理体系应包含精益体系管理、精益现场管理、精益项目管理、精益赋能管理四大核心模块，形成覆盖全流程、全要素的精益管理内容体系。

　　其中，精益体系管理模块主要明确精益管理的总体框架、组织架构、职责分工、管理流程和考核机制，是精益管理的“总纲领”，确保精益管理工作有章可循。同时建立健全精益管理考核指标体系，将精益工作成效与部门和个人绩效考核挂钩。精益现场管理模块聚焦生产现场的精益优化，涵盖5S管理、标准化作业、目视化管理、设备管理、质量管控等核心内容，是精益管理的“主战场”。精益项目管理模块规范精益项目的全流程管理，从项目立项、规划、实施、监控到验收、成果推广，形成标准化的项目管理流程，确保精益项目取得实效。该模块应明确项目立项的评估标准，如项目应具有明确的降本、提质、增效目标，具有可行性和可衡量性；同时建立项目过程监控机制，解决项目实施中的问题。精益赋能管理模块聚焦精益人才的培养和精益文化的建设，制订全员精益培训体系，明确不同层级员工的培训内容和培训方式，如高层管理者侧重精益战略认知培训，中层管理者侧重精益管理工具应用培训，基层员工侧重精益基础理念和现场改进方法培训。同时，通过开展精益文化活动，如精益知识竞赛、精益案例分享会、精益标兵评选等，营造“人人讲精益、事事做精益”的文化氛围。

　　健全奖惩机制，强化体系执行保障。奖惩机制是确保精益管理体系有效执行的“催化剂”。在奖励方面，央国企应设立多元化的奖励方式，包括物质奖励和精神奖励。物质奖励可设置精益项目奖金、精益改进奖金、精益标兵奖金等，对于完成目标任务、成效显著的精益项目团队和个人给予丰厚的奖金奖励；精神奖励可通过表彰大会、企业内刊、宣传栏等形式，对精益工作先进集体和个人进行表彰。在考核方面，建立精益管理工作考核问责机制，对于未按要求推进精益管理工作、精益管理项目未达预期目标的部门和个人，进行相应的考核扣分、绩效降级等处理，确保精益管理体系的刚性执行。同时，将精益奖惩机制与企业文化建设相结合，引导员工树立“精益为荣、浪费为耻”的价值理念，将精益文化的精髓融入央国企的企业文化，实现精益管理的长效化运行。

　　育人才 锻造支撑精益发展的专业队伍

　　人才是精益管理落地的核心要素。央国企需构建“分层分类、体系化培育”的精益人才培养体系，为精益管理的持续深化提供坚实的人才保障。

　　打造高胜任力的中基层管理团队。央国企应围绕“个体修炼、团队修炼、业绩修炼”3个维度，提升中基层管理团队的精益管理胜任力。个体修炼聚焦提高个人胜任力，重点开展精益理念、精益工具、沟通协调、问题解决等方面的培训，帮助中基层管理者树立精益思维，掌握价值流分析、5S管理、快速换模、防错法等常用精益工具的应用方法。培训方式应注重实用性，采用“理论授课+案例分析+实操演练”相结合的模式，如《天河淘金》精益专项模拟演练，确保其能够将所学知识运用到实际工作中。团队修炼侧重提高团队管理能力，通过开展团队建设活动、精益项目协同实践等方式，提升中基层管理者的团队领导、分工协作、冲突解决等能力，引导其打造高效协作的精益团队。业绩修炼聚焦提高业绩管理能力，引导中基层管理者将精益管理与业绩目标相结合，掌握精益绩效指标的设定、跟踪、分析方法，通过精益改进实现团队业绩的提升。

　　培育高职业素养的专业精益人才。专业精益人才是精益管理的“技术骨干”，央国企应围绕“精益知识、项目管理知识、内训师能力培养”3个核心维度，培育高职业素养的专业精益人才，实现“学、讲、会、用”的培养目标。在精益知识培育方面，构建系统的精益知识体系，涵盖精益基础理论、精益核心工具、精益体系建设等内容，通过集中培训、在线学习、导师带徒等方式，帮助专业精益人才全面掌握精益知识。在项目管理知识培育方面，重点开展项目规划、资源协调、风险管控、成果转化等方面的培训，帮助专业精益人才掌握精益项目全流程管理方法，确保精益项目能够高效推进并取得实效。在内训师能力培育方面，针对优秀的专业精益人才，开展内训师授课技巧、课程开发等方面的培训，使其能够承担企业内部精益培训任务。同时，建立专业精益人才成长通道，设立精益专员、精益主管、精益专家等岗位层级，为专业精益人才提供广阔的发展空间。

　　做项目 以实效为导向的精益落地实践

　　精益管理的价值最终体现在项目落地的实效上，央国企需聚焦生产经营中的重点难点问题，通过项目实践实现降本、保质、提效的核心目标。

　　精益市场化管理——以市场为导向优化资源配置。精益市场化管理的核心是将市场机制引入企业内部，以市场需求为导向优化资源配置，提升企业的市场响应能力和盈利能力。央国企应建立“外部市场需求—内部生产供给”的联动机制，通过市场调研、客户反馈等方式，精准把握市场需求变化，将市场需求转化为生产计划和质量标准。同时，推行内部市场化结算机制，将各部门视为独立的“经营单元”，建立内部交易价格体系，激发各部门的成本意识和效益意识。例如，生产部门使用采购部门提供的原材料需支付内部采购费用，销售部门销售产品后向生产部门支付内部生产费用，通过内部市场化结算，促使各部门主动降低成本、提升效率。此外，还应优化市场营销流程，精简营销环节，通过线上线下融合的营销模式，提升市场推广效率。

　　精益现场管理——以标准化提升生产效率。生产现场是精益管理的核心阵地，精益现场管理通过推行标准化作业、5S管理、目视化管理等方法，消除现场浪费，提升生产效率和产品质量。一是推行5S现场管理，制订各区域的5S管理标准，明确整理、整顿、清扫、清洁、素养的具体要求，通过定期检查、考核评比等方式，确保5S管理落到实处。二是建立标准化作业体系，针对各工序制订详细的标准化作业指导书，明确操作流程、作业时间、质量标准、安全注意事项等内容，要求员工严格按照标准作业，避免人为操作失误。同时，定期对标准化作业指导书进行优化更新，结合生产技术改进和员工实践经验，不断提升作业标准的科学性和合理性。三是推行目视化管理，在生产现场设置生产进度看板、质量状态看板、设备运行看板等，实时展示生产数据、质量信息、设备状态等内容，使生产现场的各类信息直观可见，便于管理者及时掌握生产情况，发现问题并及时解决。

　　精益供销管理——以协同化降低供应链成本。在采购管理方面，企业应推行战略采购模式，与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、长期协议采购等方式，降低采购成本。同时，建立供应商评价体系，从质量、价格、交货期、服务等维度对供应商进行综合评价，优化供应商结构。在库存管理方面，推行“零库存”或“低库存”管理模式，通过建立信息化库存管理系统，实时监控库存数量和库存状态，减少库存积压和资金占用。在销售管理方面，建立“以销定产”的销售模式，合理安排生产和发货计划，提高订单交付效率。同时，优化销售物流配送体系，选择优质物流合作伙伴，合理规划配送路线，降低物流配送成本。

　　精益设备管理——以全生命周期管理提升设备效能。央国企应构建“预防维护为主、故障维修为辅”的设备管理体系，重点做好以下工作：一是建立设备全生命周期档案。详细记录设备的采购、安装、调试、使用、维护、维修、报废等全流程信息，为设备管理提供数据支撑。二是推行预防性维护。根据设备的运行规律和厂家要求，定期对设备进行检查、保养和维修，及时发现和排除设备潜在故障，缩短设备故障停机时间。三是开展设备自主维护。培训一线操作人员掌握设备基本维护技能，如设备清洁、润滑、紧固等，引导操作人员主动参与设备维护工作，实现“操作人员自主维护、专业人员专业维护”的协同管理模式。四是引入设备管理信息化系统。如引入CMMS（计算机维护管理系统），实现设备维护计划的自动生成、维护任务的分配跟踪、维护成本的统计分析等功能。

　　精益质量管理——以全流程管控实现质量零缺陷。央国企应重点推进以下工作：一是建立全流程质量标准体系，明确各环节的质量标准和质量控制要求，如研发环节的设计质量标准、采购环节的原材料质量标准、生产环节的工序质量标准、销售环节的成品检验标准等，确保质量管控有章可循。二是推行过程质量控制，在生产过程中引入统计过程控制（SPC）、防错法（Poka-Yoke）等质量管控工具，对关键工序和关键质量特性进行实时监控，避免不合格品的产生。三是建立质量追溯体系，通过信息化手段，实现产品质量的全生命周期追溯，及时采取召回、整改等措施。四是开展质量改进活动，建立质量问题收集、分析、整改的闭环管理机制，通过QC（质量管控）小组、质量改进项目等形式，组织员工开展质量改进活动。

　　精益成本管理——以全价值链管控降低成本。精益成本管理的核心是围绕企业全价值链，识别和消除各类浪费，实现成本的精细化管控。央国企应构建“研发—采购—生产—销售”全价值链成本管理体系，重点关注以下环节：一是研发环节成本控制，在产品研发阶段开展价值工程分析，减少不必要的功能成本，同时通过标准化设计、模块化设计等方式，降低产品制造成本。二是生产环节成本控制，通过精益现场管理，消除生产过程中的等待、搬运、返工、过量生产等浪费，降低生产制造成本。三是能源成本控制，推行绿色精益管理，引入节能设备和节能技术，优化能源消耗结构。四是管理费用控制，通过精益管理优化管理流程，精简管理环节，减少管理岗位和管理费用支出。

　　央国企精益管理的

　　难点与误区

　　未来，面对科技革命与产业变革的深度融合，央国企唯有将精益管理的核心逻辑内化为发展动力，方能破解发展瓶颈，在高质量发展的赛道上稳步前行。

　　核心难点：

　　规模与惯性带来的

　　推进阻碍

　　央国企普遍具有规模大、业务链条长、组织层级多的特点，同时受传统管理模式影响较深，形成了一定的管理惯性，这给精益管理推进带来了核心难点。

　　一方面，组织层级多导致精益指令传递不畅，基层部门对精益理念和要求的理解存在偏差，精益措施在落地过程中容易“变形走样”。另一方面，传统管理模式形成的思维惯性和行为惯性难以打破，部分员工和管理者习惯于“按经验办事”，对精益管理的新理念、新方法存在抵触情绪，认为精益管理增加了工作负担，缺乏主动参与的积极性。此外，央国企业务链条长，涉及研发、采购、生产、销售等多个环节，各环节之间的协同难度大，难以实现全链条的协同优化。

　　常见误区：

　　形式主义与目标偏离的

　　认知偏差

　　在精益管理推进过程中，部分央国企存在形式主义、目标偏离等认知误区，影响了精益管理的实际成效。

　　一是“重形式、轻实效”，将精益管理等同于开展5S活动、制作精益标语等表面工作，缺乏对精益管理核心逻辑的深入理解，精益管理项目未能真正解决生产经营中的实际问题。二是“重工具、轻理念”，过度关注精益工具的应用，如盲目引入价值流图、快速换模等工具，但未将精益理念融入员工的日常工作中，导致精益管理工具的应用效果不佳。三是“重目标，轻过程”，将降本作为精益管理的唯一目标，为了降本而牺牲产品质量和员工权益，违背了精益管理“降本、保质、提效”的核心逻辑，也与央国企的社会责任相背离。

　　央国企精益管理如何破局？

　　破解央国企精益管理的难点和误区，需构建“体系化推进、长效化保障”的实践路径。

　　一是构建“组织—体系—人才—项目”四位一体的精益管理推进机制，将专职精益管理部门、完备的精益体系、专业的精益人才、实效导向的精益管理项目有机结合，形成相互支撑、协同推进的精益管理格局。

　　二是建立精益管理长效考核机制，将精益管理工作成效与部门绩效、个人薪酬、晋升发展深度挂钩，设立科学的精益管理考核指标体系，不仅关注降本、提效等量化指标，还关注质量提升、团队建设等质性指标，确保精益管理的持续推进。

　　三是加强精益成果的总结与推广，建立精益案例库，及时总结精益管理项目的成功经验和失败教训，通过内部培训、经验交流会等方式进行推广，实现精益知识的传承与共享。

　　四是推动精益管理与数字化、智能化技术的融合，引入工业互联网、人工智能、大数据等技术，为精益管理提供数据支撑和技术赋能，提升精益管理的精准性和实效性。例如，通过大数据分析识别生产流程中的浪费问题，通过人工智能优化生产计划，提升精益改进的效率和效果。

　　央国企的精益管理之路任重而道远。唯有以“降本、保质、提效”为核心逻辑，搭建高效的精益组织架构，构建完备的精益管理体系，培育专业的精益人才队伍，推进实效导向的精益管理项目，才能破解发展瓶颈，实现精益管理的真正价值。