该成果形成于某特大型国有企业紧紧围绕激发活力、提高效率，把改革作为“关键一招”，持续探索以深化三项制度改革为核心的市场化机制的新方法、新举措、新机制，深入查找自身存在的短板弱项，不断完善体制、转变机制，建立健全制度体系，形成改革“工具包”，打出一套更具新时代特点的以深化三项制度改革为核心的市场化机制“组合拳”，总结出一套三项制度改革“13458”架构体系。让管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减成为制度化、常态化、程序化的基础性工作，持续推动国企改革走深走实，实现了“效益有改善、职工有获得感、发展可持续”的改革目标，对企业的高质量发展产生了深远影响。

　　鞍钢集团是由钢铁、钒钛、矿业、金融、贸易、工程技术、物流能源等多个产业组成的最具资源优势的特大型钢铁企业集团。产品广泛应用于航空航天、核电、桥梁、建筑、工程机械、铁路、汽车、造船、家电、集装箱、石油石化等数十个行业，其中：军工用钢、铁路用钢、海洋工程和造船用钢、桥梁用钢、汽车用钢、钒钛产品、能源用钢等系列产品世界一流、国内领先。鞍钢集团“十四五”战略目标是，成为国内钢铁行业高质量发展的排头兵，实现“7531”目标，即：7000万吨粗钢、5000万吨铁精矿、3000亿营收、100亿级利润。重组本钢后，粗钢产能达到6300万吨，位居国内第二、世界第三。

　　习近平总书记亲自审议通过的《国企改革三年行动方案》提出，“健全市场化经营机制，尊重市场经济规律和企业发展规律，紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革”。鞍钢集团把深入推进三项制度改革作为一项重要的政治任务来抓，举全集团之力，握指成拳，抓出成效。

　　多年来，一些体制机制的固化、传统思维的限制严重制约企业高质量发展。“十三五”期间，鞍钢集团还存在体制不顺、机制不活、动力不足、管理链条较长、授权放权力度不够、身份级别意识强、公开选拔程度低、“能上不能下”等问题，迫切需要对三项制度改革赋予一些新内涵、新做法，做到系统化、体系化、流程化。

　　（三）持续提升企业效益效率的需要

　　近几年，鞍钢的生产经营屡次创造历史最好水平，但也清醒的看到，鞍钢主要技经指标在行业排名还不高，跑赢大盘、跑赢自身的任务仍然任重道远。如果不思改、不求变，未来企业依旧没有出路，也免不了被淘汰。

　　鞍钢集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，落实国务院对国企改革三年行动要求，构建“1条主线、3个标准、聚焦4能、5个工具、8个机制”的“13458”三项制度改革体系架构模型。

　　具体内涵如下：

　　1条主线——

　　以市场化方向、战略引领、问题导向、“授权+同利”为主线。

　　3条标准——

　　以“效益有改善、职工有获得感、发展可持续”作为检验鞍钢三项制度改革成败的重要标尺。

　　聚焦4能——

　　机构能增能减、干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少。

　　5个工具——

　　持续“对标一流”、开展“两制一契”、推行“两个合同”、搭建“赋能中心”、坚持“五个倾斜”。

　　8个机制——

　　推动落实机制、赛马淘汰机制、摸高挑战机制、即时激励机制、典型引领机制、督导检查机制、评估牵引机制、维稳保障机制

　　深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，落实国务院对国企改革三年行动要求，鞍钢集团深刻认识到三项制度改革是激发企业活力、提高效率效益、实现高质量发展的必要手段。

　　坚持“奔着问题去、揪住问题改”，会同专业咨询公司全方位开展调研工作，发放调查问卷1.5万份，梳理出4个方面、22个问题。制定鞍钢三项制度改革指导意见，形成“1+12+2”配套制度体系，构建以“两制一契”、“两个合同”、“五个倾斜”为主要抓手的“225”改革模式。

　　通过建立推动落实机制、赛马淘汰机制、摸高挑战机制、即时激励机制、典型引领机制、督导检查机制、评估牵引机制、维稳保障机制等8个工作机制，强化各项举措有效落实。

　　（二）重塑集团管控体系，精干机构编制

　　按照“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的三级管控定位，集团总部以上率下，优化机构职能设置。总部部门数量减少23.5%，定员精简10.8%；子企业围绕资产经营中心和利润中心功能定位，机关部门压缩25%。

　　2.优化精干岗位编制定员

　　推进子企业内部同类资源整合和子企业间同类业务资源整合，实行专业化、一体化。规范机构编制设置标准，重新核定岗位编制，管理和技术岗位数量由2015年的41290人，减至24298人，减幅41%;各级班子的领导职数由2015年的2909人减至1614人，减少44.5%。

　　3.推行逐级授权放权

　　推动“集团-子企业-单元企业”逐级授权放权落实到位，对各级经营主体授予生产经营、机构设置、选人用人、薪酬分配、业绩考核等职权，对车间、班组长100%授予薪酬分配权、自由组阁权，有效激发各级管理层的活力动力。

　　一是实行领导人员分级分类管理。将领导人员岗位层级分为二级正职、二级副职、三级正职、三级副职，破除按身份、按级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向。二是下放选人用人权限。坚持“党委管、市场选”的市场化选人用人机制，对推行职业经理人制度的企业，董事会依法选聘职业经理人；对基层管理人员鼓励推行揭榜制、组阁制和推选制。按照市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责权利，干得好就激励，干不好就调整。

　　一是全面推行推进任期制契约化管理全覆盖。充分发挥经营层成员任期制契约化管理“牵一发动全身”、以上率下的“撬动”作用，各级法人企业、非法人注册分支机构、内设独立核算单元，均纳入任期制和契约化管理实施范围，对功能服务型单位，实行责任制考核、任期制管理，共有314家900名经营层成员全部完成聘书、年度及任期经营业绩责任书签订工作，同时对年度内新任职人员及时组织签订合同契约，始终保持人员全覆盖。

　　二是强化契约的刚性执行。推行“揭指标竞聘，带契约上岗”，优化竞聘方式，明确退出底线和方式，对任期期满，全部免去职务重新竞聘；对考核结果完不成“双70”的，及时解聘，推荐或竞聘下一层级岗位。

　　三是推行中层管理人员聘期制。借鉴任期制契约化管理模式，对职能部门、作业区等中层管理人员，创新推行聘期制，聘期届满自动解除聘用关系。大力推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度。2021年，各级企业新聘任上岗的管理人员共2071人，其中通过竞争上岗方式聘任的管理人员1558人，占比75.23%；末等调整、不胜任退出515人，占管理人员总数的10.34%。

　　（四）坚持效率决定用工，推行员工管理“合同化”

　　一是坚持效率决定用工。以每年劳动生产率提高不低于10%为目标，持续推动人力资源优化，2021年，鞍钢集团全员劳动生产率56.9万元/人年，同比提高44.3%。

　　二是健全市场化人才引进机制。落实企业用工自主权，子企业在年度经营盈利和完成劳动效率指标前提下，自主编制人才引进计划。全面推行公开招聘制度，实行“校园招聘和社会招聘”“双驱动”，公开招聘比例达到100%。2021年硕士及以上学历高校毕业生占比60%，首次实现毕业生签约率100%。

　　一是发挥劳动合同法律效应。严格劳动合同管理，强化试用期满和合同期满考核，对不符合续签标准的解除劳动合同。细化劳动合同条款，明确虚假证明、小错不断等11类32项解除条款，强化契约和法律意识。二是推行岗位合同管理模式。建立岗位合同管理制度，将岗位合同作为员工进退流转的管理抓手，破解人员能上能下难题。岗位合同中明确岗位绩效考核指标和胜任标准，对于岗位绩效考核不胜任的，解除岗位合同待岗培训。三是建立人才赋能中心。对于解除岗位合同暂时无法安排岗位的人员进行培训赋能，培训合格的，采取竞争上岗、置换劳务、跨企业流动等方式转岗安置，建立下岗-培训-竞争-再上岗的常态化流转机制。2021年，全集团共有2827名职工进入赋能中心，参加培训和竞聘上岗，实现实质性赋能、制度化流转。

　　一是建立公开招聘、竞争上岗长效机制。对岗位空缺和职务晋升，全部采用公开招聘、竞争上岗方式，彻底打破原有干部工人身份界限，竞争的岗位一律取消身份限制，搭建公平竞争的平台，使职工有更多实现自我价值的机会。2021年，共有804名操作人员竞聘到管理或技术岗位，486名管理岗位人员调整到操作岗位。二是完善人才序列发展体系。破除“千军万马过独木桥”“重长轻师”等观念，健全以岗位任职资格为基础、以能力业绩为导向的岗位管理体系，建立完善涵盖管理、技术、操作等多序列人才晋升机制，形成“横向序列、纵向层级、横纵贯通”的H型管理模式。明确与管理岗位层级对应关系，并享受相应层级待遇。截止目前，共培养中国工程院院士3人，各类序列人才5254人，其中首席专家3人，首席技师20人。

　　一是健全效率导向的减员工资总额保留机制。建立差异化工资总额保留政策。减员的在岗职工工资总额，依据劳动生产率与行业对标情况差异化确定保留比例，其中对全员劳动生产率处于行业75分位及以上的企业，保留100%。二是建立递进式工资效益联动、增效“赛马”、效率对标调节的工资总额决定机制。在效益、效率等方面与行业对标，业绩增速超过行业平均水平。对不同类型企业分别按照超过上年利润10%以内部分、10%～20%部分、20%以上部分，递进式核增工资总额预算，实现差异化超额利润分享。同时，根据超上年利润比例排序情况，对排名前三和排序末位的子企业，分别再增加或减少2%的工资比例。三是完善工资总额结构化管理机制。按管理人员、技术生产服务人员、离岗人员三类分别设定。根据实际需要，按一定比例核减管理人员工资总额，相应增加技术技能人员工资总额预算，倒逼子企业压减管理人员数量，优化收入分配关系。

　　一是强化战略绩效考核。构建“4+N+1”KPI指标体系；实行“跑赢大盘、跑赢自身”二维评价，引导企业超越自我；将效益指标分为“基本目标、奋斗目标、挑战目标”三档，构建“三区间”步步高赛跑机制。2021年，在推行任期制契约化管理企业中，有148户完成挑战目标，占比47%。二是强化全员岗位绩效管理。强化基层作业区、班组考核分配自主权，加强考核激励的即时性和精准性，激发微观主体活力动力。建立机关考核倒逼机制，每年按照子企业考核结果，确定机关人员中不低于1%-5%的比例与基层单位交流，强化绩效考核结果的刚性应用。2021年，各级企业机关与基层单位交流1340人，占各级企业机关总人数的11.9%。三是合理拉大收入差距。加大收入分配向高级管理、高科技、高技能、营销、苦脏累险岗位倾斜。对子企业经营层根据业绩贡献给予增效奖励，2021年子企业负责人年度薪酬最大差距达到4倍以上；对科研岗位采取员工跟投、分红激励等方式，激发科技创新活力，最高收入突破100万元；对营销岗位根据销售收入进行提成，业绩报酬上不封顶；首席技师最高收入达到48万元；苦脏累险等一线岗位通过岗位评估，提职级、提待遇，增强职工获得感，实现了从“怕多干”到“抢活干”的转变。

　　一是建立关键人才中长期奖励机制。聚焦研发、工程技术、高技能等关键人才，给予中长期奖励。对未来成长潜力大的青年核心人才和骨干人才，建立青年人才成长激励机制。2021年对123名关键人才实施中长期奖励，年人均奖励额15.1万元。二是积极推进上市公司、科技型企业实施股权和分红激励。鞍钢下属2家上市公司鞍钢股份和攀钢钒钛，分别于2020年和2021年实施了股权激励，对270名高级管理人员和核心技术人员授予了限制性股票。10家符合条件的科技型企业全部实施了股权出售、岗位分红、项目收益分红等中长期激励，年度个人激励最高可达90万元。三是健全科技创新激励保障机制。以科研机构“试点单位+试点项目”双突破为目标，在工资总额、激励措施、服务保障等方面给予政策支持，按照“应用尽用、可用尽用”原则，对承担关键核心技术攻关任务等科研团队和骨干人才给予激励保障支持。

　　通过构建三项制度改革“13458”体系，建立精干高效的组织机构，推动管理人员能上能下，员工能进能出，收入能高能低，有效激发企业内生活力和动力。

　　目前已形成了由“试点变示范、盆景变风景”的市场化改革氛围。国务院国资委等上级部门及外界媒体也对鞍钢改革成效给予好评：三项制度改革在2021年度国务院国资委评估中，得分排名第十，评估为一级（A类）；国企改革三年行动在国务院国资委评估中，排名第九，评估为A级；2021年度首次荣获中央企业经营业绩考核结果A级；2021年度实现了国务院国资委党建工作责任制考核评价首次晋级“A”。职工收入与企业效益大幅提升，2021年，80%在岗职工收入同比上年增长10%以上。让职工群众共享改革发展成果，职工满意度显著增强。

　　（二）企业市场化机制成果取得新突破

　　市场化、契约化理念深入人心，应用效果逐步体现。2021年，实行任期制和契约化管理的经营层成员人数占比为100%；管理人员退出比例为10.34%；员工市场化退出率为1.19%；新进员工公开招聘比例均达到100%；收入差距倍数达到2.14倍。各项指标与往年相比均有大幅提升，职工活力显著增强。

　　（三）企业高质量发展迈上新台阶

　　2020年，涉及15万名职工的厂办大集体改革和22万名退休人员的社会化管理“两项改革”实现历史性突破，一举解决了多年想要解决而未能解决的历史难题，为高质量发展奠定了坚实基础。2021年，鞍钢集团全员劳动生产率同比提高44.3%，顺利实现10%以上的提升目标。鞍钢重组本钢顺利实施，粗钢产能位居国内第二、世界第三，形成“南有宝武，北有鞍钢”的钢铁产业新格局；2021年经营效益创历史最好水平，营业收入、经营利润首次突破3000亿元、300亿元关口，“十四五”取得开门红。

　　鞍钢重组本钢后，以三项制度改革为核心的市场化改革经验在本钢快速推广，政策体系实现“一体化”、整合融合跑出“加速度”、管理机制跃升“新平台”，效率效益大幅提升，活力动力显著增强。

　　鞍钢的改革经验在全国各类主流媒体专题报道上百篇，并在国资委组织的国企改革现场推进会、先进典型媒体见面会、中央企业改革三年行动推进会等场合进行专题经验介绍，实践经验被纳入大连高级经理学院网络课程，在全国范围内宣传推广。改革成果入选国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动的标杆项目名单。