当好“车头”提速器 

　　明确全面开展行业、区域、省内三个层次的对标工作方向，建立完善的对标机制，形成从上而下多层面的对标指标体系。一是以中钢协发布的对标数据为依据，每月由企业管理部将相关的数据进行发布，各单位找准自身存在的差距，确定对标工作的重点方向、对标单位、关键指标等进行重点的对标学习，主要以三钢集团为标杆，力争3年内追赶上三钢集团。二是充分利用陕晋川甘区域对标系统的对标结果可视化展示分析，从综合对标、单项对标、月度指标对标、企业指标、企业对标5个维度119项指标运行态势进行对标，分析自身存在的差距，找准关键对标数据，以所有钢企中该项指标最优的企业作为行业标杆，力争2年内在陕晋川甘论坛23家企业中进入前10名。三是解放思想，深挖短板，找准当前存在的不足与差距。以龙钢公司为标杆，以月度经营数据为基准，对重点指标进行全面分析，找出采购、生产、工艺、能源、物流、销售及管理等环节存在的差距，形成责任分解表。各责任单位制定明确、可操作的改进措施，确定责任人及时间节点，进一步强化对标学习，专业管理部对落实情况进行追踪监督，以项目管理为抓手，定措施、责任人、目标和时间节点，销号式管理助推对标项目落地生根，为公司2019年各项指标全面提升当好“提速器”。 

　　做好车身“稳定器” 

　　以精细化管理为抓手，深入开展各项基础管理对标工作，按照十一个不相容职务的相关要求，进一步理顺公司内部业务及管控流程，重点抓好基层岗位对标、基础流程建设、基本制度建设，提升员工基本技能、提高基层班组工作水平，强化日常业务管理，形成人人有标杆、事事有标杆、处处有标杆的管理格局。以安全星级班组评比活动为抓手，紧扣集团班组长培训活动契机，在公司相关单位选择12个优秀学员（或积极分子）所在班组（四分厂各2个，四中心各1个），重点从班前班后会改善、危险源辨识与控制、岗位操作规程优化改善（工作分解表）及6S现场治理等方面入手打造一批标准化班组，评选出推进成效好的班组作为典范，引领基层班组建设工作在全公司推行；扎实基层班组管理水平，强化科级干部包联班组活动，多方联动共促班组建设；建立完善激励、约束长效考核机制，加强对班组的标准化、制度化考核，夯实企业管理基础，重视各层级职工的素质提升，切实加强领导班子、车间、班组及员工队伍建设，细化责任，强化认识，提高基层班组执行力。开展全员岗位对标工作，激发全体员工对标管理的积极性、参与性，通过岗位对标定标杆、找差距、补短板、提技能、增效能，提高全体员工的工作能力和工作水平，夯实发展基础。 

　　做好车尾“助推器” 

　　根据标准化班组创建工作要求，确定基层班组建设的内容和标准，明确职责分工和工作要求，目的是要进一步统一思想认识，扎实推进标准化班组建设，强化基层班组管理水平，激发企业组织体系中的基本细胞，激活生产经营新动能，为公司实现高质量发展强筋健骨、强基固本。年底对拟打造的12个标杆班组进行验收评比，评选出前三名作为公司级样板标杆班组，在月度生产经营例会上予以表彰奖励，根据推进情况在全公司范围内全面推行。同时，对标小组办公室根据各单位报送的《对标项目推进计划表》，每季度对自主开展的项目及对标工作进行督导、检查；按照《赴龙钢公司第一批对标项目推进计划汇总表》中项目推进计划，每月对推进情况进行跟进、通报、核算创效额及项目完成的奖励兑现；每季度深入2-3家基层单位对工作开展情况进行交流、督导检查，将检查结果作为年终考评依据，助推公司对标管理工作稳定前行。