2019年，陕钢集团汉钢公司企业管理部在公司党政领导班子的带领下，认真履行部门职责，以实现企业高质量发展为核心，紧密围绕全年生产经营目标，聚焦生产成本管控，以经营领域关键问题为导向，积极运用“三基三对标”方法、以精细化管理为抓手，活用管理创新手段，运用“互联网＋”信息化技术，积极推进两化融合、优化丰富公司管理体系，提升管理实践水平，确保公司各项重点工作得到有效落实。
统策划多种激励，高效开展各项工作
立足核心，根据公司年度生产目标、结合市场走势、行业发展预判，编制出台《2019年度生产经营计划》，同时制定各单位目标责任书，将预算目标与绩效考核相结合形成月度计划，有力促进目标任务有序进行。制定《2019年度绩效考核办法（试行）》《阶段性重点工作项目清单》等，将追赶超越工作融入到日常经营管理中，建立分类、分级的差异化考核机制，形成三级绩效考核体系，并结合实际及时进行三次修改，最大限度地发挥好“指挥棒”“风向标”和“助力器”的作用。
完善成本管控体系，科学指导生产经营
立足成本，以成本管控为支撑， 以对标项目攻关为抓手，挖掘创效潜力。细化管理措施，促进生产经营。策划形成《汉钢公司降本增效实施方案》，明确成本及加工费降低的潜力点及降本目标，形成降本措施及其它各类管理创效措施42项。明确到具体责任领导、配合领导，形成领导人人头上有指标、有考核。1-10月份累计创效4.42亿元，吨钢创效140元/吨。
同时，重新核定厂内循环物料及部分动能介质单价；根据铁前系统进口矿、焦炭分品种核算成本，体现炉料优化工作对成本的影响；分品规核算钢材成本，明确增效钢种，从而进一步指导生产，指导销售效益最大化。制定标准钢材成本核算办法，指导日常生产及品规优化工作。对各新品进行效益测算，挑选效益最好的新品优先开发，在保证公司转型升级的同时兼顾当期经营结果。制定废钢毛利效益测算办法及模型，缩短测算周期，指导废钢采购及优化使用。
运用对标管理工具，助推公司经营管理效能
立足标杆，以“三基三对标”工作为抓手，强化基层、基础和基本功的“三基”工作建设，稳步提升基础管理水平；围绕精细化管理、抓住基础建设的牛鼻子，以标准化班组创建为目标，深入开展基础建设工作。以集团班组长培训为契机，规范班前班后会流程、完善优化班组台账记录和岗位操作规程、优化改进制度流程及工作标准等核心的基础管理规范工作，提高基础管理水平；围绕基层管理人员技能提升，加强与岗位所匹配的业务素质和工作技能的培养，全面加强职工队伍素质的提升，狠抓基本功建设，提升整体素质。
深化“三个层次”对标，建立健全与省内、区域及行业常态化对标交流机制，打通对标学习的障碍，为企业生产经营管理提升强基固本、激活新动能。制定下发了《2019年“三基三对标”工作实施方案》《2019年外出考察计划》等5份文件，为全年工作提纲挈领，做好整体工作推进的蓝图规划，实现有目标、有责任、有跟踪的PDCA管理模式。省内以龙钢公司为标杆单位，着重从工序成本、设备管理及思想意识形态等方面进行全系统、全方位对标学习，全年组织公司22家单位外出学习20余次，先后前往中国宝武（本部）、河北邯钢、南京钢铁、三明钢铁、天津特钢等20多家大型钢铁企业开展交流活动，结合公司降本增效工作安排形成重点对标项目59项次，完成54项次，累计相对创效约5000余万元。
立足发展，按照十一个不相容职务的相关要求，结合汉钢公司实际，对公司22个单位的组织机构重新设置、划分，对工程项目管理等职责进行了调整，2019年先后策划形成下发了《关于推进精细化管理工作安排的通知》等6份文件，扎实推进“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”工作， 一年来对公司176份制度，26项主要流程进行了全面梳理、优化，明确了业务标准，优化审核流程，有效规避了法律风险，提高了工作效率，使责权利更加匹配，极大地提升了管理效能。
强化经营风险防控，保障公司合规经营
立足法规，出台《防范和化解重大风险工作方案》及《风险排查重点、管控措施及责任划分工作》，将识别出来的法律法规形成清单，逐步推进建立公司法律、法规知识库，涉及招投标代理、对外合作、特种设备检测、劳动用工等业务，通过对已处理完案件进行分析、总结，首次形成公司自己的《案例汇编》。使重大项目做到法律风险论证率达100％，有效保障公司重大经营决策活动合法合规。
对照国家相关法律法规重新修订《招投标管理制度》，公开招标率达到100％，完成项目自主招标和竞争性谈判共计500多项次，节约资金0.4亿元。委托招标53项次，节约资金2.1亿元，签订合同（协议）5000多份，所有合同均经过法律风险审核，受控率达到了100％，对采购、销售合同模板进行修订完善，并对部分代储合同价格重叠问题及时签订补充协议，降低了代储合同法律风险。
对外携手凝心聚力，实现共生合作发展
立足双赢，深化与外部协作单位的合作共事，一是梳理了发电业务、气体供应合作中的分歧和争议，分别制定了谈判方案，积极主动协调各方资源策划组织了谈判工作。二是根据国家税率调整政策，完成所有外协业务价格税率的有序变更，确保公司利益不受损失。三是根据公司生产和降本增效需求，及时启动并保障了石灰石粉加工、外购液氧等业务。四是根据上级集团固废统销统管战略，完成集团内部水渣、除尘灰等相关业务的有序交接。五是完成能源介质供应、土地租赁等内部协作业务合同签订。
标深入推进两化融合，逐步实现智能制造
立足科技，为企业的转型升级、高质量发展提供强力组织保障。2019年制定公司《信息化重点工作安排》及《信息化与智能装备应用现状评估诊断与提升规划》，加强信息化管理，推进信息化标准体系建设，相继出台《信息化项目管理制度》等制度。顺利通过国家两化融合管理体系评定，获得“两化融合体系贯标评定证书”，标志着公司两化融合管理工作迈上新台阶。
赴南京钢铁和龙钢公司，全面学习信息化、智能化、MES系统等方面内容，实地了解机器人应用情况，并邀请外部专家前来我公司开展调研交流工作，及时组织各单位信息化管理员进行两化融合、智能制造、大数据等信息化业务开展宣贯培训。以项目管理为抓手，稳步推进信息化与工业化的深度融合，现已完成数据中心平台搭建工作，已能将烧结主控界面进行实时展示，引进棒材标牌焊接机器人项目，以轧钢厂棒材标牌焊接岗位为试点，加快公司智能化应用。根据物流运输需求，开发完成铁运信息采集系统，实现火车发运单扫描、车辆信息采集统计、延站费结算等功能，系统现已上线试运行。
站在新的历史起点展望未来，企业管理部将继续以公司生产经营任务为核心，以提升企业盈利能力为目的、以经营分析为基础、以成本管控挖掘潜力、以对标先进提升管理、以组织激励增添活力，认真执行公司各项决策部署，为实现汉钢公司新的目标任务不懈奋斗！（俞懿展）
