本报通讯员 陈伟 廖云环
今年前3个季度，鞍钢集团攀钢西昌钢钒公司实现利润20.5亿元，提前实现年度目标，较去年整年增利8.37倍；实现营业收入186.19亿元，较去年整年增长6.09%；销售利润率11.01%，较去年整年增长9.76%。
这份亮眼成绩单的背后，是西昌钢钒紧紧抓住国企三项制度改革牛鼻子，出新招、使硬招、用巧招、亮实招，使得企业活力日益增强，效率效益持续提高，高质量发展新鞍钢建设不断取得突破。
牵牛鼻，出新招，改革推进成体系
“相比较而言，新一轮三项制度改革对管理人员的聘用更加体现了高素质、专业化、年轻化的导向，用工制度的改革更加体现了效率优先、公平公正的要求，分配制度的改革更加强化市场的作用，突出了效益影响。”该公司人力资源部负责人表示。
为做好此轮改革工作，该公司抓住三项制度改革的牛鼻子。在对标鞍钢集团先进改革单位和鞍钢集团、攀钢要求的基础上，该公司结合自身实际策划制定改革方案，着力突破制约“四能”（机构能增能减、干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低）机制的重点、难点、堵点问题，经过多轮调研、访谈，构建起了“1+N+α”三项制度改革新模式。“1”即是以《深化三项制度改革实施方案》为总纲领，“N”即是围绕实施方案出台一系列配套文件制度，“α”则是根据各所属单位具体情况和业务特点，有针对性地制订实施“一厂一特色”改革行动举措，为顺利推进改革、切实将改革做深做实做到基层单位提供了坚强的体系保障。
变思维，用巧招，管理更快更高效
“板材，现在高炉煤气减少，注意排产！”10月26日，该公司智慧管控中心的能源动力分公司调度员王小龙看到大屏显示炼铁厂高炉煤气减少的报警后，立即打电话给板材厂生产技术室。
传统的生产组织、管理、沟通模式较难满足高质量发展的需要，因而快速改变思维，充分利用信息化、数字化、智能化与工艺技术跨界融合的巧招、高招，打造高效生产、高质量发展的新动力便成为必然。在三项制度改革过程中，该公司以“压缩管理层级、提高管理效率”为出发点，取消各厂、中心二级调度，成立智慧管控中心，并按照6+1（生产、质量、安全、环保、能源、物流+财务）的原则，将公司所有运行信息全都集中到智慧管控中心系统中，实现实时监控、实时预警，公司管控指令直达现场作业机台，大幅提高了管控效能。
“以前遇到高炉煤气减少，高炉要先通知到管控中心，再由管控中心通知板材厂、能源动力中心及其他相关单位。现在，调度员根据报警信息直接通知板材厂，根据生产实际情况优化调整排产，沟通更快，效率更高，机组调整更及时，实现了公司生产运营更加高效、均衡、稳定。同时，所有工序的成本也一目了然，更有利于成本控制。”该公司制造部智慧管控中心调度员陈嵩介绍说。
在检修领域，智能化、智慧化为三项制度改革带来的好处也一样不逊色。比如维修中心借助“智能化+检维修”信息化平台系统及移动终端，以扫码功能为切入点，检修物资时（含工器具）能够准确查询入库、出库及数据统计分析，账物100%对应。此外，机台及所处环境的安全、环保、隐患，历史上发生的各类事故也一查便知，安全作业条件100%掌控。
用赛马，使硬招，干部上下凭业绩
“这次公开竞聘，给一线员工的快速成长搭建了平台，让我们一线职工看到了新的希望，有了新的奔头。”8月3日，该公司运行保障中心分析检测作业区朱文军技能大师工作室领办人、倒班作业长朱文军在公开竞聘中激动地说。
在三项制度改革中，该公司充分发挥赛马机制，在选人用人上变伯乐相马为赛场赛马，充分授权放权，激发基层活力。此外，该公司对各单位自管的一、二级经理的任职年限、学历等任职条件也不再做统一规定，由各单位根据工作需要及本单位现有人力资源结构进行适当调整；明确领导人员、专业职能序列、技术序列、点检序列人员之间交流和晋升的对应关系，打通交流、晋升渠道。
今年初以来，该公司公开选聘了16名首席工程师，其中有6名原来从事的是一级经理管理岗位，另有1名原来是从事主任工程师岗位。该公司还从工程技术人员中选拔了2名副作业长、4名专业职能序列人员。
能上，体现了“人岗匹配”“职得其人，才得其用”；能下，是一种活力机制，更是一种淘汰机制。对那些没有大过、没有严重违纪违法行为，但在其位不谋其政、能力素质不胜任、契约化责任履行不力的干部，搬掉“铁交椅”降薪离职，是该公司解决干部能下问题的重中之重。今年初以来，该公司已有15人退出管理岗位，占原管理岗位总人数的12.71%。对2名契约化经营业绩评价指标完成率低于80%的厂领导进行了为期3个月的离岗研修，其间停发全部绩效工资。
激活力，亮实招，绩效改革现成效
“杨师傅，听说你又取得了一个新证，中心奖励了你800元，赶紧请客吃饭。”“你别光想着吃，要好好学一门技术，多干几个工种，才是增收的最好途径。”这是该公司维修中心炼钢作业区杨正奎与同事的对话。在该公司的维修中心，薪酬分配向岗位价值大、工作绩效高、工种兼得多的优秀员工倾斜，让有为者得到了实惠。
该维修中心人员精简、任务繁重，改革前人力资源压力较大。后来在三项制度改革中，该中心通过“兼工种培训”“跨区域作业”“全工时绩效”等方式，既解决了人员紧张问题，又满足了员工对职业发展的需求，同时还打通了收入“能增”的通道，公司、员工双获益。
据悉，为激励员工主动加强“一专多能”学习，该维修中心还专门制定了兼工种取证奖励考核办法。新取证合格者给予一次性奖励800元，有兼工种操作证但没有从事该项工作者，不享受兼工种津贴。截至目前，该维修中心已有65%以上的职工具备了2个或2个以上工种作业证，大幅提升了检维修业务承揽能力。
困难倒逼改革。和维修中心一样，该公司运行保障中心分析检测作业区为让职工深刻体会到工资是挣出来的，从根本上相信改革、支持改革，率先在化验班试点推行计件积分工资制。根据检测项目的劳动强度、技术含量、风险程度，由班组职工全体表决确定检测项目计件绩效分值。如合金成分检测，锰元素化验步骤简单、技术含量偏低，分值就相对较低些，硅、磷等元素化验步骤繁琐、技术含量偏高，分值就相对高些。如果当班生产量大，检测工作量大，职工获得的奖金积分也相对较高。同时，该作业区还设立了“吃缺奖”，遇到班组职工休假，实行减人不减奖，谁干谁拿，鼓励职工多学岗位技能、多干活、多创收。目前，多劳多得、技多多得、技高多得就是最大的公平已经成为职工共识。
据悉，通过持续深化三项制度改革，该公司干部职工干事创业的激情得到释放，各层级执行力显著提升。前3个季度，该公司实物劳动生产率同比提升11%，浮动工资差异系数达到1.16以上，超额完成了攀钢下达的目标任务。
《中国冶金报》（2021年11月16日 06版六版）
