本报通讯员 高洋洋
11月13日，笔者联系到鞍钢工程技术公司职工于丰浩的时候，他正在本钢板材中水回用项目现场忙碌着，组织热负荷试车工作。这是该公司水务科技事业部从能源环保事业部独立出来后，承担的4个本钢水处理项目之一。作为水务科技事业部契约化负责人，同时也是这4个项目的项目经理，于丰浩每天都和同事们为事业部的专业技术提升和市场开发工作忙得不可开交。
他告诉笔者，原来的给排水专业只是一个公辅配套专业，实施契约化改革后，水务科技事业部以“专业成就产业”的理念打开了水处理市场，职工的收入随着项目效益增长而增长，企业给平台、压担子，员工有干劲、有奔头。
改革是破解国企发展困局的关键一招。面对复杂的生存发展形势，该公司积极深化改革，主动谋求可持续发展，始终以“位列冶金设计院第一梯队”为目标，创新驱动、精准发力，学习朝阳钢铁改革经验，深入推进三项制度改革，打破僵硬的人力资源机制，形成“干得好名利双收，干不好降级退岗”的奖惩机制，解决了老企业创新发展动力不足等顽疾，激发了企业活力。
实施“3个100%”，打破干部“下”的壁垒
要想实现“干部能上能下”，关键是解决“能下”的问题。2019年8月19日，鞍钢工程技术公司“75后”C级干部王寅虎再一次签订了契约化承包责任书，成为安全环保工程管理部契约化负责人。2年前，他通过公开竞聘，成为该公司首个去行政化、实行契约化试点的电气工程事业部契约化负责人。通过2年来的经营，电气工程事业部各项指标大幅提升。这一次的新岗位聘任是压力，也是动力，王寅虎决定再一次挑战新岗位、迎接新任务。
为激发管理团队活力，加强干部队伍建设，该公司打破“铁交椅”，坚持做到干部上岗实施100%招聘、事业部和专业室实现100%契约化、未完成契约最低限度的100%退出，通过实施“3个100%”，真正实现干部聘用由“上去容易下来难”向“谁行让谁干”转变。
2015年，该公司率先实行契约化改革，将21个基层单位改造为7个事业部，干部岗位全部采取公开招聘。通过竞聘，原主任层级的21人有13人成功到事业部层面任职，100%签订契约化承包责任书。2017年以来，该公司通过实行契约化考核，累计调整21名D级、E级干部，67名B级、C级干部，共计调整137人次。通过3年两轮次的系统调整，5名B级、C级干部破格到D级、E级事业部负责人岗位任职（职位逐级升高）。
该公司还在鞍钢化学科技分公司、环境科技事业部、水务科技事业部积极探索职业经理人制度，建设“承包经营+风险抵押”试点；实施设计师职级动态调整机制，打破“论资排辈”的传统思维，建立并持续完善以“能力+业绩”为核心要素的人才评价体系，形成“核心骨干+支撑力量+基础力量”的“宝塔型”人才梯队。
2020年，该公司实行机构改革，为机关“做减法”，整合相近职能部门、岗位业务，使得机关部门由7个减少到4个，机关人员由59名减少到42名，打造出一支精干高效的机关队伍。同时，该公司在基层“做加法”，事业部由7个裂变增加到10个，加速践行“专业成就产业”理念，有效构建了一支符合新时期干部标准、充满活力、结构合理的管理和技术骨干队伍。通过改革，该公司把真正想干事、能干事、干成事的人选拔到了重要岗位。
打造人员集散地，拆除职工“出”的藩篱
“反正是团队一起干，差不多就行了。”
“干得好机会多，待遇也高，干不好就得被淘汰，不努力怎么行？”
两种思想状态的天壤之别源自于鞍钢工程技术公司实施的“能进能出”管理机制。在人才引进上，该公司创新建立了应届大学毕业生差异化薪酬政策，规定“双一流”排名前20院校与其余“双一流”院校待遇不一样，“双一流”院校与非“双一流”院校待遇不一样，以机制吸引优秀人才。同时，该公司通过市场化选聘引进成熟人才，补齐专业短板。
此外，该公司还成立了人力资源服务中心，成为公司内部各单位退出人员的集散地，并建立配套的培训、管理、转岗、退出等相关制度，全面优化人力资源配置。该公司对难以胜任岗位工作的技术人员进行转岗培训，当内部单位的安全、质量、施工、监理等岗位缺员时，优先从人力资源服务中心选人补充，把转岗人员的存量转化为创效增量，实现员工有出路、企业有效益。截至目前，已有15人通过人力资源服务中心进行了转岗培训。
该公司改变过去单一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专家顾问制等多种形式，真正形成了企业人才市场化流动机制。
建立价值型激励体系，打破薪酬“大锅饭”
在薪酬管理上，鞍钢工程技术公司改变以往的维稳型激励思维，建立以价值导向、动态变化为特征的价值型激励体系，职工薪酬分配转变为“干得好、待遇优”。
该公司创新分配模式，构建事业部“两突出”KPI评价体系（突出当期利润贡献和合同签约贡献），引导事业部在经营活动中向市场化、高效化、长效化转变；构建“二维度、四要素”薪酬分配激励机制（“二维度”指基本岗薪+浮动奖励，“四要素”指能级评价、劳动绩效评价、创新创效评价、同利共享评价），改变以往以产值作为单一绩效分配评价要素的局面，向有突出贡献的职工倾斜。通过推行基于利润贡献的市场化薪酬分配制度，该公司充分激发了职工干事创业的活力。
经过调整，薪酬分配模型固浮比（固定工资与浮动工资之比）由最初的40∶60，逐渐拉大到25∶75，充分凸显出绩效贡献的价值。今年初以来，该公司事业部契约化负责人月薪最大差距达到2.7倍，职工收入最大差距达到9.4倍，绩效优的事业部普通职工收入可以超过绩效差的事业部契约化负责人。
该公司负责人表示：“改革就是赋能，改革就是激活，鞍钢工程技术公司要用好改革这关键一招，破解发展中的深层次问题。”下一步，该公司将在三项制度改革上继续发力，人力资源管理将向人才经营管理转变，闯出一条具有科技型企业特色的高质量发展之路。
《中国冶金报》（2020年11月18日 08版八版）
