本报通讯员 高洋洋
“工作了半辈子，真是做梦也没有想到自己的工资在这1年的时间里竟然翻了一番！”在鞍钢众元产业冶金资源再生利用分公司运输作业区工作的李涛感叹道。李涛的收入之所以能“翻一番”，得益于这家公司大力推进的三项制度改革。该公司通过实施契约化管理、推行“授权+同利”机制，充分激发了干部职工们干事创业的主动性和积极性，进一步增强了企业活力。
今年前10个月，该公司超额完成预算指标，营业收入和利润同比均有较大涨幅，实现了“双超越”，达到历史同期最好水平。此外，该公司一线职工收入也得到了进一步地提高，职工成为改革的真正受益者，职工的获得感、幸福感明显增强。
让“扛指标”变为“要指标”
为压缩管理链条，提高管控运营效率，2017年12月份，鞍钢实业冶金材料事业部和鞍钢实业综合利用公司合并，成立了鞍钢众元产业冶金资源再生利用分公司。由于经历了多次改革合并，该公司业务具有多元且独立的特点。为此，该公司深入学习鞍钢集团和鞍钢众元产业两级公司的改革政策，持续探索改革方向和路径，最终确定了以解决自身实际问题为方向的改革原则。
为了充分激发企业创造活力，该公司划小改革单元，打造微观市场主体，将年度考核指标分解落实到各作业区，并于今年初与各作业区签订了2021年度绩效考核责任书；把强化全员岗位绩效管理作为三项制度改革的突破口，制订了《作业区专项绩效考核与薪酬分配方案》，坚持“能决定什么、控制什么，就考核什么”的原则，明确了26项考核项目，并规定各作业区的工资总额与当期产量、成本挂钩，产量越高，成本控制得越好，获得的工资就越多。
该公司三项制度改革相关负责人说：“我们创新指标申领方式，由以往公司硬性下派的方式改为各作业区主动向公司要指标的方式，并将作业区主动申领的当期应完成产量、成本等指标公开张榜，实现了各作业区由过去被动‘扛指标’到如今主动‘要指标’的转变，极大地激发了基层活力。”该公司材料作业区KR生产线长佟伟看到其他生产线都在实施绩效考核，并且获得了实实在在的收益，便主动找到领导为其所属的生产线申请实施全员绩效考核。经过半年的实践，由佟伟负责的KR生产线JD增碳剂产量和脱硫剂产量同比均有大幅增长，达到历史最好水平，班组职工平均收入也同比增长了16%。
让“听得见炮声的人”有更大决策权
该公司坚持把该放的权放到位，把该管的事管到位。根据各作业区在生产链条上的功能定位，该公司赋予各作业区班组长任用、薪酬分配、生产班制设置、采购建议、产品外销销售等权力。机关职能部门实现了从“掌柜”向“伙计”的转变，对要指标的作业区既耐心热情地指导，又保证对其刚性监管、周到服务，确保实现精准授权、规范行权。
此外，各作业区将“组阁权”下放至各基层班组，各班组长通过岗位职工的实际考核结果，对岗位职工进行评价，对于生产效率高的职工，班组长向作业区提名，申请调配到技术要求高、收入高的岗位；对于工作效率低、团队意识差的职工，由班组长向作业区提出建议进行调岗，保证基层班组的高战斗力、凝聚力。
据了解，该公司材料作业区包芯线班组积极抓住今年初以来鞍山钢铁生产势头强劲的有利时机，实现了连续超产。为了保持良好的生产态势，该班组将其中一名不适应快节奏生产的职工由原操作岗位调配到送料班，同时从维修岗位调来两名年轻职工学习机台操作，其中一名年轻职工目前已经成为主机手，大大提高了班组整体劳动效率。
由“大锅饭”变为“责任田”
该公司充分落实同利机制，按照“谁管人、谁考核、谁分配”的原则，将薪酬分配权下放。各班组长对一线职工实施分类兑现绩效工资，绩效兑现“明码标价”。各班组之间实施包括安全、产量、质量、设备总体业绩贡献等指标在内的“赛马机制”，确保班组收入和作业区整体效益、效率的全过程联动。
李涛负责向鞍钢股份炼钢总厂运输脱硫剂。据他介绍，过去由于全天候保产作业采取两班轮流制，运输部配备2名司机，每名司机的工作量并不饱满，两个人还会互相比较工作量，谁也不愿意多跑多干，遇到难题更是互相推诿，严重影响工作效率。实施三项制度改革后，李涛主动请缨，一个人负责整个班组的罐车运输。为了提高工作效率，他仔细琢磨每一步操作工序、每一条运输线路，很快就摸索出了许多小窍门，可以高效完成保供工作。一个人顶两个人，工作量增加，收入也随之提高了。“工资能翻番，再累也有干劲。现在我的想法就是把活儿干好，不让厂里操心。”李涛表示。
从以前干好干坏一个样的“大锅饭”变成了如今的多劳多得“责任田”，“拉车扛活的人”的工作劲头更足了，对企业的认同感也不断增强。
如今，在该公司，无论是班组长、生产骨干，还是普通职工，都紧紧围绕着生产经营转，人员轮岗替换，设备“歇人不歇马”，形成了积极向上、奋勇争先的工作氛围。职工们高兴地说：“现在是干得舒心、挣得明白！”
《中国冶金报》（2021年11月10日 08版八版）
